книги / Развитие персонала.-1

о том, что компания будет развиваться, поэтому может измениться сам процесс обучения. Будут ли тогда методики адекватны изменившимся условиям? Можно ли будет применить их при расширении области оценки: скажем, не для 100, а для 10 000 сотрудников, или не для пары курсов по информационным технологиям, а для всего спектра возможных направлений обучения в компании?

Дистанционное обучение

При планировании использования электронных систем дистанционного обучений нужно понимать, что максимально эффективными они могут быть только в компаниях с определенной организационной и территориальной структурой. Очевидно, что в ряде случаев (например, в развитии мануальных или коммуникативных навыков) дистанционное обучение не может служить заменой очному.

Более высокая эффективность ДО достигается за счет отсутствия необходимости в тьюторах на местах, автоматизации проверки знаний и составления отчетности. Например, при проведении первой же общей аттестации сотрудников (в 80 городах!) с использованием системы электронного обучения компания «Mr.Doors» окупила все затраты на ее приобретение, доработку и внедрение.

При оценке эффективности дистанционного обучения, как и в случае с очным, часто допускаются определенные ошибки. Во-первых, иногда забывают, что помимо стоимости самой СДО требуются дополнительные расходы на оборудование, каналы связи, трафик, техническую поддержку. Например, внедрение системы в «Mr.Doors» вызвало необходимость частичной замены парка компьютеров в регионах, улучшения каналов связи с магазинами, овладения персоналом базовыми навыками работы с компьютерами.

Еще одна ошибка – игнорируются неявные изменения затрат. Известен случай, когда проект использования СДО, показывавший поначалу значительную экономию средств по сравнению с очным обучением, перестал быть экономически благополучным. По прошествии года кто-то догадался срав-

141

нить текущие затраты на использование Интернета с допроектными, и выяснилось, что рост платежей за счет использования в курсах объемного контента не только «съел» все сэкономленные средства, но и потребовал дополнительных затрат.

Проблемы обучения

Марина Вишнякова, директор по персоналу компании «УНИКУМ СПМ»34.

Есть несколько основных причин, которые заставляют компанию разрабатывать и воплощать в жизнь программы обучения персонала. Причины – разные, а программы часто одинаковые – что и приводит к Ловушке 1.

Ловушка 1. Есть ли у Вас план, мистер Фикс?

Обучение персонала является важной частью системы мотивирования, которая в идеале должна побуждать персонал реализовывать личные интересы только через достижение целей предприятия. Последние могут быть формализованы, если в компании существует нормальное планирование. Обучение только тогда помогает выполнять планы предприятия, когда является их неотъемлемой частью.

В реальности зачастую программы обучения не имеют никакой привязки к производственным и ресурсным планам компании. Персонал с удовольствием (или без него) обучается всему тому «модненькому», что присутствует на образовательном рынке. Организация может испытывать проблемы с созданием современной планово-бюджетной системы, но при этом производить существенные затраты на обучение своих менеджеров, например, лидерству. В результате вложения в обучение являются даже не инвестициями в персонал (потому что приобретенные персоналом навыки не нужны данному предприятию), а непродуманной, затратной благотворительностью. Сотрудники используют свою любознательность в собственных же интересах, часто весьма далеких

34 По материалам: Вишнякова М. Ловушки обучения // Консультант. – 2005. – № 9.

142

от производственных целей компании. И это обязательно приведет к Ловушке 2.

Ловушка 2. Казнить нельзя помиловать

Развиваясь, компания постоянно претерпевает изменения. И это хорошо, потому что в обратном случае она мертва,

иее уход с рынка – дело времени. Как правило, короткого. В случае эволюционного, постепенного развития компании, конечно же, имеет смысл заранее готовить обучающие программы, обеспечивающие обновление знаний персонала.

Однако не ко всем изменениям, происходящим на предприятии, эти программы способны подготовить. В случае радикальной смены бизнес-процесса (например, при слияниях

ипоглощениях) лучше сразу приглашать грамотных специалистов, способных немедленно приступить к профессиональным функциям, чем тратить время на бесполезное, большей частью уговаривание прежних менеджеров, дорогостоящее

идлительное их обучение для перехода на новые способы работы.

Профессионализм «варягов» поможет компании выжить в непростое время радикальных перемен, в то время как психотерапия «старой гвардии» отнимет материальные, временные и человеческие ресурсы и повергнет компанию в кризис. Если все же руководство компании принимает решение обучать «старый» персонал, необходимо избежать Ловушки 3.

Ловушка 3. Обучение взрослых

К сожалению, имеющиеся на рынке обучающие программы мало учитывают особенности обучения взрослых и выстроены по общим методикам средней школы. Либо основываются на ложном предположении, что «кому нужно, тот сам выучит».

Взрослые люди – даже самые открытые к обучению – уже обладают неизбежной ригидностью восприятия и мышления, поскольку у каждого есть за плечами разнообразный опыт достижения целей. Именно поэтому тренеру крайне сложно побудить взрослого «ученика» изменить свое привычное поведение, если тому до сих пор удавалось добиваться результата. И еще более сложно заставить его снова

143

и снова пробовать некий образец поведения, который приводил к фиаско в прошлом.

По разным оценкам эффективность (затраты на обучение, отнесенные к реальным положительным изменениям в производственных результатах) обучения взрослых составляет от 12 до 20 процентов. Эти данные получены от самих же тренеров.

Ловушка 4. Читать книжки и слушать лектора – не значит учиться

В продолжение темы о непростом процессе обучения взрослых скажем о том, что разные люди неодинаково воспринимают и усваивают информацию. Термин «репрезентативные системы» из НЛП35 вошел в бизнес-обиход и прижился там. Однако именно на организацию обучения усвоенные новшества не оказали особого влияния, что лишний раз подчеркивает ригидность взрослого сознания. Гуру НЛП нас учат, что из услышанного текста в памяти остается около 20 процентов информации, а через один месяц (без практики) – 2–3 процента; из увиденного – около 30 процентов, а через один месяц – не более 10 процентов. И только информация, прошедшая, в буквальном смысле, через кончики пальцев – усваивается на 70 процентов и через месяц восстанавливается в половинном объеме.

Именно поэтому обучающие продукты следует четко подразделять на следующие категории:

•лекции – где есть возможность, в основном, просто услышать новое;

•семинары – где можно услышать, увидеть и обсудить новые принципы действий;

•тренинги – где, в первую очередь, можно и нужно отработать предлагаемые действия в игровых, но приближенных к реальным ситуациях.

Ловушка 5. Подготовка кадров для «конкурента»

Основной вопрос, который часто задают на профессиональных форумах менеджеры компаний, серьезно занимаю-

35 НЛП – нейро-лингвистическое программирование.

144

щихся повышением квалификации своих сотрудников: как связать обученный персонал такой формой договора, чтобы ему и помыслить нельзя было об уходе. Ответ: такого договора нет. Трудовой кодекс надежно защищает работника от ухищрений работодателя, а различные варианты так называемых ученических договоров обычно не имеют никакой законной ценности.

Единственный способ удержать персонал – грамотно и планомерно его мотивировать. А для этого задолго до формирования программ обучения имеет смысл выделить группы кадрового резерва на предприятии. То есть тот персонал с высоким производственным и менеджерским потенциалом,

который компания намерена развивать и использовать в своих производственных целях. Выбор программы обучения зависит от того, под какие именно новые задачи готовится та или иная группа резерва. Сотрудникам, входящим в резерв, должно быть известно о планах предприятия на свой счет, их будет мотивировать сознание собственной ценности и полезности, а также открывающиеся карьерные перспективы. Как следствие они начнут серьезней относиться к обучению и не уйдут к конкурентам, поскольку будут чувствовать заботу предприятия о себе. В былые времена это называлось «чувством уверенности в завтрашнем дне». Если его удается вызвать у персонала, то конкуренты не страшны. Если, конечно, не попасть в Ловушку 6.

Ловушка 6. Обучение впрок – взгляд со стороны

Как уже понятно из всего приведенного выше текста, знания, полученные даже самым старательным учеником, имеют свойство быстро забываться. Тем не менее многие компании отправляют свой персонал на обучение как бы впрок – в преддверии грядущих перемен. Например, предприятие выбрало новую ERP-систему, и весь менеджерский состав прошел соответствующее обучение. Впоследствии руководство решило перенести внедрение продукта на шесть месяцев, поскольку потребовались вложения, например, в новую производственную линию. Понятно, через полгода

145

знания по новой системе ERP будут забыты и их придется возобновлять. В итоге компания понесет двойные расходы, поскольку деньги за пройденный, но не понадобившийся курс, никто не вернет. Если помнить о том, что знания через месяц после краткосрочного обучения скорей всего, почти полностью «уйдут в песок», становится ясно, что максимум через две недели после прохождения курса персонал должен начать применять новые навыки на практике. Иначе оплата дополнительного образования опять превращается в акт спонтанной неэффективной благотворительности со стороны фирмы. Однако крайности при данном подходе могут привести в Ловушку 7.

Ловушка 7. Обучение впрок – взгляд с другой стороны

В силу все той же ригидности мышления взрослых и необходимости в значительно большем, чем у детей, времени на понимание и усваивание новых знаний, обучение должно проводиться с некоторым запасом времени перед тем, как неотвратимые изменения в бизнес-процессе заставят перейти предприятие на новые производственные стандарты.

Взрослым людям нужен период, чтобы побороться с собой, объяснить себе, почему и как теперь следует использовать новые знания в повседневной работе. Необходимо время, чтобы совершить пока еще поправимые ошибки, привыкнуть к новым формам документов, отчетности без риска лишиться должности или получить штраф за эти производственные грехи. На это стоит отвести две-три недели после обучения, но еще до полного перехода на новый порядок работы предприятия. Режим «сразу в бой» после краткосрочного обучения обычно приводит к производственным потерям. Стремление минимизировать хотя бы финансовые затраты от обучения порой приводит в Ловушку 8.

Ловушка 8. Исчезающие изменения

Как мы уже отмечали выше, обучение неразрывно связано с процессами внедрения изменений на предприятии, у которых есть свои закономерности. Одна из основных – правильное формирование так называемого «ядра изменений»: передовой команды формальных и неформальных ли-

146

деров компании. Они отдельным образом мотивируются на внедрение перемен и становятся основной движущей силой в этом отношении.

Подобные «ядра» стоит формировать и среди персонала, обучаемого новым программам. Бессмысленно и затратно учить одного-двух продавцов эффективным методам продаж, если потом они вернутся в коллектив, состоящий из десятка ленивых необученных «диспетчеров на телефоне». В лучшем случае первые попробуют поделиться полученными знаниями с остальными сотрудниками (что бывает редко), в худшем – быстро вернутся к прежнему поведенческому стилю. Для того чтобы действительно изменились методы продаж, продавцов следует учить посменно. То есть в качестве «ядра изменений» руководство выбирает одну смену, которую мотивирует на новую работу. У остальных сотрудников появляется возможность увидеть разницу между обычными, неэффективными методами других смен и передовой работой обученной. Разницу в работе и разницу в доходах. На этом останавливаться нельзя, ведь существует еще Ловушка

9.

Ловушка 9. Обучить раз и навсегда!

Обучение – процесс динамичный и непрерывный. Его можно сравнить с бросанием камушков в воду – круги идут, только пока камушки кто-то бросает. Поэтому образовательные программы должны быть комплексными и непрерывными, с обязательным контролем над тем, как они проводятся, и над применением новых знаний на практике. Отсюда следует неразрывная связь между обучением и процедурой аттестации. Обучить раз и навсегда невозможно. Принимая решение о финансировании обучающих программ, следует четко понимать, что это начало большого пути, равного всей жизни предприятия. И при этом желательно избежать Ловуш-

ки 10.

Ловушка 10. Никакое обучение, на самом деле, не прибавляет ума

Оно лишь помогает сознательным сотрудникам структурировать их знания, добавлять что-то к имеющемуся опыту,

147

расширять горизонты познания. А для остальных обучение – трата времени, сил и нервов. Принцип Парето срабатывает и в этом случае: 20 процентов затрачиваемых на обучение средств способны дать многое 80 процентам желающих обучаться, а 80 процентов затрат расходуется почти впустую на преодоление сопротивления тех 20 процентов, которых «и так неплохо кормят». Либо еще проще: «Достаточно одного человека, чтобы привести коня к водопою, но и сто человек будет мало, чтобы заставить его напиться».

Проблемы управления знаниями36

Скрытые знания – это интуиция, опыт, ощущения, секреты мастерства, впечатления, ассоциации, навыки и даже житейская мудрость. Это наше «знаю как» часто и не предполагает знания «почему именно так». Мы иногда просто не знаем, что именно мы знаем. Именно поэтому скрытые знания так трудно задокументировать каким бы то ни было способом.

Каждый сотрудник компании обладает как явными, так и скрытыми знаниями, и для выполнения своих обязанностей использует и те, и другие. Для компаний-работодателей наиболее значимое различие между двумя этими типами знаний заключается в том, что при уходе сотрудника явные знания остаются в компании – ведь их можно сохранить в корпоративной копилке (при условии, что они были выявлены и формализованы). А знания скрытые содержатся исключительно в головах сотрудников – до тех пор, пока компания, заинтересованная в максимальном использовании их потенциала, не придумает, как создать такие условия, при которых станет возможным обмен опытом и скрытыми знаниями.

Случай из жизни

Японская компания «Matsushita Electric Industrial» –

крупный производитель бытовой техники – в 1985 году нача-

36 Мариничева М. Едва ли мы знаем, что именно мы знаем или Несколько методов обмена скрытыми знаниями // Управление ком-

панией. – URL: http://www.u-manage.ru

148

ла разработку новой автоматической хлебопечки. Команда разработчиков никак не могла довести ее до обеспечения необходимого уровня качества изготавливаемого продукта – корка хлеба всегда пригорала, а середина оставалась непропеченной. Всевозможные измерения и исследования не дали ожидаемых результатов – стало очевидно, что недостает ка- кого-то секрета, связанного с процессом хлебопечения. Это были именно те скрытые (интуитивные, неявные, практические) профессиональные знания, которые невозможно выразить языком цифр и формул. Чтобы обрести их, разработчик программного обеспечения Икуро Танака предложила поучиться искусству хлебопечения у профессионалов и сама пошла в ученики к пекарю в «Osaka International Hotel», где выпекали самый вкусный хлеб в Осаке. Секрет мастерства оказался в особом способе раскатывания теста, который можно приблизительно описать как «вытягивание и скручивание». Освоив его, Икуро Танака решила, что в печку можно вмонтировать специальные ленты для раскатывания теста, которые действовали бы по аналогичному принципу. Таким образом, при разработке нового продукта был применен метод «механизации» неформализованных профессиональных знаний и навыков. Уже в первый год чудо-печка побила все рекорды по продажам на рынке технических кухонных решений. Продукт оказался настолько инновационным, что ему был посвящен октябрьский номер журнала «Fortune» 1987 года. А через полгода «Matsushita» вышла с ним на рынки Японии, США, Западной Германии и Гонконга, а затем и других стран. И даже когда конкуренты начали изготовление и поставку своих хлебопечек в США, продажи «Matsushita» в этой стране достигли миллионного показателя.

Для передачи опыта и профессионального мастерства в этом классическом примере использовалась в целом привычная для многих практика наставничества. Однако, несмотря на то, что эта методика, казалось бы, столь широко известна (она хоть и старинная, но ведь по-прежнему очень эффективна), сегодня она используется небольшим числом компаний на нашем рынке.

149

Рассказывайте истории

Оригинальный способ передать часть скрытых знаний – использование метода storytelling (можно перевести как «рассказ о том, как это было»). Его применяют при создании корпоративных легенд и формализации части скрытых знаний. Особенно эффективен этот метод в случаях, когда сотрудники проводят много времени в командировках и компании важно сохранять и передавать коллегам не только фактический материал, но и ощущения, впечатления, восприятия.

Ведущее направление деятельности международной общественной организации «Teafund» – оказание гуманитарной помощи и борьба с причинами и последствиями нищеты. Центральный офис «Teafund» находится в Великобритании, при этом организация тесно сотрудничает с христианскими общинами и церквями по всему миру. В ее штате – около 900 человек, треть из них работают на территории Великобритании и часто бывают в краткосрочных и длительных командировках в разных странах. Поэтому важной задачей стало собрать неформальный опыт и знания сотрудников, часто бывающих или постоянно работающих за рубежом, и сделать его достоянием всей организации. Для этого в 2003 году «Teafund» разработала и внедрила новую методику обучения персонала, основанную на фиксации историй, с которыми сотрудники возвращаются из командировок. Проект, призванный собрать и формализовать личные впечатления (включая и скрытые знания), накопленные сотрудниками в ходе поездки, получил название «Байки путешественников». С возвратившимся из командировки сотрудником проводилось часовое структурированное интервью в неформальной обстановке. Вопросы, сформулированные так, чтобы люди делились наиболее яркими впечатлениями, а не предоставляли общую информацию, были примерно такого плана:

Кто из тех, с кем вы познакомились, оказался самым интересным человеком?

Что произвело на вас наибольшее впечатление? Что поразило вас своей необычностью?

150