книги / Развитие персонала.-1

быстро подстраивать свои профессиональные характеристики к изменяющимся условиям или даже смене области деятельности в организации. Поэтому сегодня многие крупные организации формируют собственные системы подготовки и повышения квалификации персонала – корпоративные учебные центры или университеты. Эти учебные заведения имеют, как правило, мощную материально-техническую базу, штаты квалифицированных преподавателей.

Особенно интересен опыт Японии3. По мнению исследователей, один из секретов «японского чуда» таится в понимании новой роли образования в обществе, в том, что бизнес сделал главную ставку на человека. Японский предприниматель выступает, если можно так выразиться, за «тейлоризм наоборот», за максимальное использование творческого потенциала каждого работника. Непрерывное обучение всех категорий персонала (рабочих, инженерно-технических и управленческих кадров), постоянная переподготовка и повышение квалификации – таковы базисная стратегия и цель кадровой политики. Результатом этого стала новая форма труда – труд хорошо обученного дисциплинированного работника, обладающего чувством нового, умением мыслить нестандартно, без оглядки «на авторитеты», а также высокой мотивацией к творчеству и изобретательству. На переподготовку персонала японские предприятия ежегодно расходуют суммы, равные 10–12 % фонда заработной платы. Обучение рассматривается как важная часть трудовой деятельности работника. Параллельно с модернизацией производства идет подготовка специалистов по новой технике. Оба процесса спланированы таким образом, чтобы к моменту установки нового оборудования необходимую квалификацию имело заданное число специалистов, которые ознакомились с этим оборудованием еще во время монтажа и отладки. Чтобы вовлечь

3 Сивец С. Непрерывное образование: концепция и ее реали-

зация. – URL: Elitarium.ru

21

впроцесс реконструкции и обучения весь персонал, каждой из его категорий предварительно разъясняются цели и задачи технологических преобразований, а также ожидаемые от них выгоды. К преподаванию привлекаются ведущие специалисты компании и университетов. Им предоставляется полная свобода в решении профессиональных задач при условии достижения конечной цели – подготовки персонала высокой квалификации. Прохождение курсов повышает престиж работника, способствует его профессиональному и служебному росту. В настоящее время общий квалификационный уровень японской рабочей силы считается самым высоким

вмире.

Непрерывное развитие персонала в организации строится как система РЧР, в которой:

•периодически составляется прогноз количественного

икачественного состава персонала;

•в установленные промежутки времени, т.е. с определенной периодичностью, производятся:

анализ работ; оценка соответствия работников требованиям работы;

определение на этой основе потребностей обучения или перемещений;

•ежегодно планируется обучение для всех основных категорий работников, включая вновь принятых;

•каждый этап обучения для конкретного сотрудника по содержанию определяется на основе преемственности, т.е. каждое последующее обучающее мероприятие строится на основе предыдущего;

•перемещения сотрудников осуществляются на основе планов, увязанных с индивидуальными программами обучения и результатами оценки.

Таким образом, создается и функционирует система РЧР, обеспечивающая качество рабочей силы, оптимально соответствующее требованиям организации, при этом сами

22

сотрудники становятся ее активными участниками, поскольку каждый из элементов этой системы обеспечивает необходимые условия для формирования устойчивой мотивации к саморазвитию. Другими словами, применительно к сотруднику, непрерывное профессиональное развитие есть система,

вкоторой обучение рассматривается, как условие реализации карьеры работника в течение всего периода его пребывания

ворганизации.

1.5. Система РЧР

Система РЧР представлена совокупностью взаимосвязанных компонентов, каждый из которых в той или иной степени способствует развитию значимых профессиональных и личностных свойств работников (знаний, навыков, умений, ценностей, мотивации).

Основными компонентами системы РЧР являются:

1.Цели и задачи организации определяют потребно-

сти в развитии сотрудников и направления подготовки персонала, занятого в определенных областях деятельности компании.

2.Стратегия и политика развития персонала – ком-

плекс организационных действий по формированию качества человеческих ресурсов, соответствующего текущим и перспективным потребностям компании.

3.Инструменты развития персонала:

– Оценка личностного трудового потенциала и результатов труда позволяет выявить направления для лучшего использования работников в соответствии с интересами организации. Кроме того, в ходе оценки устанавливаются возможности более эффективного использования сотрудника в пределах занимаемой им должности за счет развития компетенций, определяющих возможности достижения лучших результатов труда;

23

–Обучение является непременным условием и необходимым средством развития персонала, обеспечивая подготовку квалифицированных специалистов из числа собственных работников по программам, ориентированным на решение задач организации;

–Перемещение как один из элементов системы РЧР поддерживает процессы, связанные с перераспределением рабочей силы – изменением должностного положения или квалификационного статуса работников, в случаях, когда это необходимо;

–Стимулирование – целенаправленные воздействия, способствующие формированию мотивации работников к самосовершенствованию и развитие в данной организации: дифференцированные системы оплаты труда, включающие доплаты за квалификацию, знания, владение вторыми профессиями, а также компенсации, связанные с территориальным перемещением работника; содержание и распределение работ, учитывающие статусные аспекты трудовой деятельности; поощрение инициативы и инновационной деятельности, приверженности компании и другие.

Необходимо отметить, что помимо указанных организационных компонентов системы РЧР значительное влияние на содержание, качество и результаты процессов развития персонала оказывает корпоративная культура как основной инструмент регулирования поведения работников через систему целей, ценностей и норм организации. В условиях стратегического управления чрезвычайно важно инициирование самосовершенствования и саморазвития у работников путем создания социальной среды, в которой поддерживаются инициатива, стремление к достижениям, инновационность, сотрудничество и партнерство.

Указанные компоненты взаимосвязаны и взаимозависимы и составляют целостную систему РЧР (рис. 4), в рамках которой создаются внутриорганизационные условия, поддер-

24

25

Рис. 4. Система развития человеческих ресурсов организации

25

живающие необходимое с точки зрения профессиональных характеристик и мотивации качество персонала, что является основой для реализации как текущих, так и перспективных целей предприятия.

В системе РЧР выделяются два направления:

1.Улучшение текущей деятельности, ориентированное на получение запланированных результатов в краткосрочном периоде.

2.Подготовка работников к будущей деятельности, ориентированная на долгосрочные результаты.

В первом случае функциональными компонентами развития являются процедуры оценки и обучения, соответствующего выявленным отклонениям в исполнения работы конкретным сотрудником. Эти отклонения не всегда означа-

ют, что работник плохо справляется со своими обязанностями4, чаще мы имеем дело с изменениями в содержании работы на занимаемом рабочем месте или том, на которое предполагается его перемещение. Такого рода развитие требуется

ворганизациях, постоянно совершенствующих структуры и методы управления, когда необходима быстрая адаптация персонала к планируемым изменениям.

Объектом перспективного развития является потенциал человеческих ресурсов – способности, мотивация, поведенческие установки работников. Обращение к явным и скры-

тым возможностям работников создает мощный импульс к их активному участию в деятельности организации, росту удовлетворенности трудом, и формированию на этой основе постоянной потребности в совершенствовании знаний и умений. Фактически перспективное развитие «запускает» механизм самоадаптации работников даже к не всегда точно прогнозируемым изменениям.

4 В таких ситуациях мы говорим о корректирующем обучении, не имеющем отношения к развитию.

26

Необходимо отметить, что организованные процессы РЧР обеспечивают не только требуемый уровень профессионализма работников, но и способствуют развитию лояльности и приверженности персонала, которые, в свою очередь, помогают организации противостоять негативным влияниям внешней среды и уверенно занимать лидирующие позиции на рынке (рис. 5).

Особенно следует выделить значение РЧР как фактора интернализации рабочей силы. В условиях высокой конкуренции между работодателями на рынке труда формирование политик стабилизации персонала обязательно должно включать меры по созданию возможностей для улучшения трудового статуса работника в данной организации, к числу которых относятся внутрифирменное обучение, планирование карьеры, рост заработков. Эти меры составляют органичную часть системы РЧР, и поэтому развитие персонала решает не только задачи обеспечения качества рабочей силы, но и формирования стабильного состава работников, необходимого для реализации долгосрочных планов компании.

Системный подход к организации РЧР предполагает согласованное участие кадровых подразделений, руководителей и работников в реализации различных аспектов развития персонала (рис. 6). Линейные руководители должны внимательно изучать своих подчиненных, чтобы вовремя выявить их способности и предложить варианты развития. Они также должны обучать своих сотрудников и заботиться о поддержании их интереса к саморазвитию. Кадровые службы призваны организовать наилучшим образом обмен информацией о потребностях и возможностях развития компании, обеспечить проведение оценки, обучения и перемещения работников. Не менее важным условием успешной реализации РЧР являются заинтересованность и ответственность самого сотрудника за свое развитие в данной организации.

27

28

Рис. 5. Факторы и результаты в системе развития персонала

28

Рис. 6. Роли участников в процессах развития персонала

Задачи кадровых подразделений в системе РЧР:

1. Анализ человеческих ресурсов в контексте целей организации (мониторинг и прогнозирование потребности

вперсонале);

2.Разработка стратегии и формирование политики РЧР;

3.Создание и обеспечение эффективного функционирования системы РЧР как органичной части системы управления персоналом предприятия;

4.Формирование и реализация программ развития персонала (оценка, обучение, перемещения, стимулирование);

5.Оптимизация ресурсов, направляемых на развитие персонала (финансовых, технических, человеческих, временных, организационных и т.д.).

29

Указанные задачи решаются на основе реализации функций по информационному, методическому, документационному и нормативно-правовому обеспечению процессов РЧР.

1.6.Компетентность и гибкость рабочей силы

всистеме РЧР современной организации

Б.Б. Беккер, М.А. Хьюзлид и Д. Ульрих, исследуя взаимосвязь между «стратегическим фокусом работника» и результатами деятельности организации, пришли к выводу, что существуют подмножества эффективных типов поведения, которые напрямую способствуют реализации стратегии фирмы5. При этом они выделяют:

1)базовое поведение, обусловленное основными поведенческими компетенциями, определенными фирмой;

2)поведение, проявляющееся в конкретных ситуациях,

«которые жизненно важны в основных пунктах цепочки наращения стоимости фирмы или ее подразделения6.

Определяя РЧР как систему, в которой происходит улучшение или изменение качества рабочей силы, необходимо выделить свойства и характеристики рабочей силы, обусловливающие ее долгосрочную конкурентоспособность. Такими характеристиками являются:

1. Более высокое качество рабочей силы, чем у конкурентов;

2. Гибкость рабочей силы как способность адекватно приспосабливаться к происходящим и ожидаемым изменениям;

3. Инновационный потенциал – совокупность свойств рабочей силы, поддерживающих и инициирующих процессы развития в организации;

5Хьюзлид М.А., Беккер Б.И., Ульрих Д. Измерение результативности HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: пер. с англ. – М.: Вильямс, 2007. – С. 42.

6Там же.

30