книги / Развитие персонала.-1

В целом можно выделить два типа стратегий РЧР (табл. 2):

1.Ориентированные на статическое соответствие со-

стояния рабочей силы текущим и будущим потребностям организации, достигаемое путем изменения характеристик персонала – количества, качества, времени и места использования, увязывая эти параметры с требованиями конкретных рабочих мест.

2.Ориентированные на динамическое соответствие,

обеспечиваемое за счет гибкости имеющейся рабочей силы – функциональной, стоимостной, территориальной, поддерживающей изменения в характере работ на конкретной должностной позиции, в подразделении и в организации в целом.

41

Разработка стратегии РЧР представляет собой процесс выделения приоритетов в области управления персоналом – перспективных целей и направлений деятельности, обеспечивающих достижение этих целей. В целом стратегия должна быть направлена на усиление факторов, позитивно влияющих на персонал, а также снижение риска влияния внешних угроз и зависимости организации от них. При этом чрезвычайно важно выстраивать стратегию РЧР на основе системного подхода, поскольку все направления кадровой работы взаимосвязаны. Например, ориентация на профессиональное развитие персонала должна подразумевать не только разработку программ обучения персонала, но и учитывать возможные изменения в должностном статусе работников, а также изменения уровня компенсационных выплат (рис. 7).

Рис. 7. Формирование политики РЧР

Стратегия РЧР является частью стратегии управления персоналом. В практическом смысле это означает необходимость учитывать при ее оценке влияния факторов долговременного действия на состояние персонала в целом. Например, высокая текучесть персонала создает практически не-

43

преодолимое препятствие на пути реализации программ развития, поскольку постоянная смена сотрудников приводит к увеличению сроков адаптации, а также росту расходов организации, связанных с обучением.

Стратегии в области развития человеческих ресурсов определяют содержание кадровых политик, поддерживающих их реализацию. Здесь можно выделить три основных типа:

1. Реактивная кадровая политика – процессы развития персонала поддерживают реализацию изменений в организации в ответ на наступающие в краткосрочных периодах внешние изменения. В рамках таких стратегий организации акцентируют внимание на программах обучения, обеспечивающих оперативную подготовку персонала. Например, первичная подготовка вновь поступающих на работу сотрудников (при постоянной смене персонала), текущее обучение специалистов в областях, где постоянно происходит обновление знаний и требований со стороны внешних институтов (бухгалтерский учет, финансы, право, кадровое дело), при появлении сильного конкурента, когда требуется не только совершенствование исполнения работы, но и укрепление связи работников с организацией-работодателем. Внутреннее перераспределение рабочей силы происходит вследствие необходимости заполнения вакансий на внутрифирменном рынке, появляющихся при увольнении сотрудников или в результате создания новых направлений деятельности

вкомпании.

2.Активная кадровая политика – развитие персонала имеет выраженную ориентацию на будущие потребности организации. Реализуются программы опережающего обучения

вконтексте стратегических целей компании, сотрудники вовлечены в процессы инновационной деятельности, вопросам перераспределения работников, в том числе, на основе работы с кадровым резервом, придается большое значение.

44

3. Проактивная кадровая политика – развитие персона-

ла является органичной частью процессов развития организации, основанном на активном влиянии на внешнее окружение и высокой адаптивности к изменениям. Такие политики реализуются в компаниях, где инновационная активность сотрудников влияет на формирование и реализацию управленческих политик компании, работники ориентированы на индивидуальный поиск путей саморазвития, их оценка концентрируется на способностях и потенциале, а возможности роста зависят от их роли и вклада в создание уникальности организации на рынке.

Независимо от типа стратегии, реализуемой организацией, кадровая стратегия должна обеспечивать упрочение конкурентных преимуществ компании, которые создаются за счет лучшей цены, качества и признания со стороны потребителей продуктов и услуг. Как правило, стратегия РЧР формируется на основе нескольких кадровых политик, связанных между собой и интегрированных в общую стратегию управления персоналом. В частности, это политики в сфере обучения, перемещений, социального развития персонала.

Ориентация на качество продукции или услуг определяет соответствующие требования к качеству персонала – как к профессиональным, так и поведенческим характеристикам. Если речь идет о качестве услуг, – это означает, что основное внимание при разработке стратегии РЧР будет уделяться работникам, отвечающим за работу с клиентами. Рост объема производства может быть обеспечен за счет внедрения нового высокотехнологичного оборудования, и тогда потребуется обучение персонала, либо – путем введения дополнительных производственных мощностей, что однозначно определяет потребность в найме рабочей силы, и, следовательно, обучении новых работников. Стратегия диверсификации (изменения бизнеса) потребует определения путей покрытия потреб-

45

ности в персонале: обучение и перераспределение своих сотрудников или дополнительный найм.

Направленность стратегии РЧР определяется сферой и масштабом деятельности, применяемыми технологиями, размером и структурой организации, ее деловой стратегией положением на рынке, финансовыми возможностями и приоритетами, качественным и количественным составом персонала и другими. Так, крупные, устойчиво функционирующие компании, как правило, применяют динамические стратегии на основе активных кадровых политик. Небольшие организации, находящиеся на остро конкурентном рынке, чаще ориентированы на статическое соответствие, что объясняется, в первую очередь, большей значимостью решения текущих задач, а также значительно меньшими затратами на организацию и проведение обучения.

Некоторые компании, осознавая влияние развития персонала на максимизацию его ценности (рис. 8), формируют стратегии, основанные на реализации самых различных управленческих инструментов – от индивидуализированных программ вознаграждения работников, до групповых методов стимулирования их инициативы и вовлеченности.

Максимизация

ценности

кадров

Вовлечение

людей

Рис. 8. Объекты развития персонала и эффективность организации

46

Так, компания Glaxo Wellcome11, ориентируясь прежде всего на увеличение потенциального вклада всех работников в успех организации в целом, делает акцент на непрерывном развитии персонала. При этом важнейшая роль отводится вопросам формирования систем оплаты труда, поддерживающей предпринимательские интересы компании (рис. 9).

Рис. 9. Стратегия вознаграждения в компании Glaxo Wellcome

Ориентация на удовлетворение потребностей потребителей продукции компании определяет структуру компетенций работников, обеспечивающих высокое качество работы.

11 Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ.; Серия «Менеджмент для лидера». – М.:

ИНФРА-М, 2002. – С.296.

47

Это ключевое положение политики РЧР обеспечивается за счет формирования конкурентной относительно внешнего рынка труда заработной платы, способствующей привлечению, удержанию и мотивации качественного персонала. Внутри компании устанавливаются дифференцированные уровни оплаты в зависимости от групповых (командных) и индивидуальных результатов труда, достигаемых в рамках определенного функционального или хозяйственного подразделения. С целью увеличения индивидуального вклада в общий успех компании применяются программы непрерывного обучения. Это пример доказывает необходимость проработки множества вопросов, связанных с формированием действенной и реалистичной стратегии РЧР.

2.3. Формирование стратегии РЧР

Разработка стратегии РЧР складывается из трех основных этапов, в ходе которых происходит связывание стратегии организации и стратегии развития персонала (рис. 10):

1.Предварительный анализ;

2.Детальный анализ;

3.Разработка стратегии РЧР

Желаемое состояние ЧР Текущее состояние ЧР

Шаг 1: предварительный анализ

Шаг 2: детальный анализ

Рис.10. Разработка стратегии РЧР – этап 2

48

Этап 1. Предварительный анализ

Содержание: диагностика проблем организации – поиск и определение узких мест в деятельности компании, которые могут быть устранены при участии персонала, и обнаружение причинно-следственных связей между текущим и будущим состоянием организации.

Объект: факторы эффективности организации в целом

Задачи:

1.Анализ содержания деятельности организации (биз- нес-процессов) или отдельных подразделений с целью выделения препятствий к росту эффективности и/или возможностей для ее повышения.

2.Анализ стратегии организации и выделение ее ключевых аспектов, определяющих генеральные направления РЧР.

3.Выделение групп персонала, включаемых в сферы стратегических интересов, т.е. обеспечивающих рост эффективности. Эта задача связана с дифференциацией рабочей силы в соответствии с задачами практической реализации стратегии, и ее необходимость обусловлена тем, что общность стратегии для всех членов организации не означает однородности их участия в ее проведении.

4.Определение значимости факторов роста производительности труда (внутренних и внешних).

5.Установление связей между стратегическими задачами и будущими требованиями к качествам работников – задача, решаемая также на основе дифференциации рабочей силы относительно стратегии организации.

6.Выявление потенциальных рисков на пути реализации стратегии.

Этап 2: детальный анализ

Содержание: определение уровня совместимости ЧР в их текущем состоянии с перспективами развития организации.

49

Задачи:

1.Оценка потенциала персонала выделенных подразделений с точки зрения способности поддерживать и обеспечивать развитие организации (в какой мере способности персонала соответствуют ожидаемым изменениям?).

2.Уточнение характера изменений, затрагивающих данные категории персонала: структура организации (подразделения), процессы (функциональные обязанности и распределение ответственности), технологии (знания и навыки).

3.Определение основных направлений развития сотрудников.

4.Уточнение характера и источника рисков при реализации стратегии РЧР.

Этап 3: разработка стратегии РЧР

Содержание: установление путей развития персонала организации, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в долгосрочной перспективе.

Задачи:

1.Формулирование целей и задач развития персонала;

2.Разработка стратегии: определение целей, задач и содержания деятельности в сфере развития персонала.

2.4. Кадровая политика в системе РЧР

Стратегия РЧР определяет основные цели в области развития персонала и пути их достижения. Для того чтобы она была реализована, необходима разработка конкретных способов ее осуществления. Кадровая политика представляет совокупность форм и методов работы с персоналом предприятия, применение которых позволяет достичь поставленных целей с лучшими результатами при оптимальных затратах.

На рис. 11 приведен пример процесса формирования кадровой политики. Очевидно, что отправной точкой в этом процессе является стратегическая цель организации, состоящая в сохранении и усилении конкурентных позиций на

50