книги / Развитие персонала.-1

Модели оценки обучения

Д. Киркпатрик выделил 4 уровня оценки эффективности обучения:

Уровень 1. Реакция обучаемого на само обучение. Уровень 2. Обучение (научение) – изменение установок,

улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения.

Уровень 3. Поведение – изменение поведения обучаемого после прохождения обучения, как результат применения полученных знаний и навыков на рабочем месте.

Уровень 4. Результаты – изменение результатов работы вследствие прохождения обучения.

Однако автор этой методики считает, что реализация оценки на уровне 4 представляет собой настолько сложную в практическом смысле задачу, что зачастую само ее решение оказывается более дорогим, чем результат обучения. Вместе с тем он предлагает ряд принципов, следование которым облегчает проведение оценки обучения, в частности:

•использовать контрольную группу, состоящую из работников, не проходивших обучение;

•измерять результаты через некоторое время, чтобы они стали заметнее;

•проводить оценку до и после программы;

•проводить оценку несколько раз в ходе программы. Дж. Филлипс предложил еще один показатель для оцен-

ки эффективности обучения, носящий название «возврат на инвестиции» – ROI (от англ. Return Of Investment). В табл. 7

представлена комплексная характеристика модели Киркпатрика с включением показателя ROI Дж.Филлипса.

131

Окончание табл. 7

–Позволяют ли они повысить эффективность работника

Модель Дж. Филлипса

Существует еще одна модель оценки обучения, называемая «таксономия Блюма» (Bloom’s Taxonomy)33. Она состоит из трех частей – перекрывающихся сфер, которые часто называют ЗУН (знания, установки, навыки).

Когнитивная сфера (знания):

1.Вспоминание информации;

2.Понимание;

3.Использование на практике;

4.Анализ информации (структуры/элементов);

5.Синтез (создание/построение);

6.Оценка (сравнение);

Эмоциональная сфера (установки):

1.Восприятие (осознание);

2.Ответ (реакция);

3.Оценка ценности (понимание и действие);

4.Сочленение (комбинирование, интеграция схожих навыков);

5.Усвоение системы ценностей (адаптация поведения);

Психомоторная сфера (навыки):

1.Имитация (копирование);

2.Управление (следование инструкциям);

3.Развитие точности, четкости;

4.Организация личной системы ценностей;

5.Натурализация (доведение до автоматизма, эксперт-

ное знание).

Каждая из трех сфер основана на предпосылке о том, что все категории внутри каждой сферы расположены строго в определенном порядке по степени нарастания сложности. Эти категории являются последовательными уровнями развития сотрудников в процессе обучения.

33 Денисова А. Эффективность обучения: как правильно ее оценить? // Служба кадров и персонал. – 2005. – № 8.

134

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ: КОММЕНТАРИИ СПЕЦИАЛИСТОВ

Анализ потребности в обучении

Оксана Свергун, директор департамента по работе с персоналом холдинга «Металлоинвест».

Источник: Elitarium.ru

Есть различные методы проведения диагностики потребности в обучении. Например, можно провести интервью. При этом непосредственным участникам обучения предлагаются письменные анкеты (если только это не топ-менедже- ры), для линейных руководителей и специалистов используется анкетирование в сочетании со структурированными интервью, а для топ-менеджеров – только интервью. Разумеется, для каждой из названных категорий сотрудников вопросы будут сформулированы в зависимости от их задач и уровня компетенции.

Какие же вопросы мы можем задавать людям, чтобы понять, чему их обучать? Как может выглядеть анализ потребности в обучении? Например, можно взять программы обучения, которые есть на рынке, потом разослать сотрудникам с вопросами: «Какие из этих тем вы хотели бы изучить? Какие из них полезны для ваших сотрудников? Что наиболее актуально на данный момент?». Как вам кажется, если прислать такой список людям, что они там отметят? Красивые названия, знакомые слова, то, что им интересно или что они где-то слышали. Так мы получим не запрос на обучение, а результаты социологического опроса на тему «Наиболее популярные темы обучения в нашей компании». (Иногда можно услышать такой диалог: «Нам нужно обучить менеджеров». – «А по какой тематике?» – «По менеджменту»).

Наша задача – узнать о потребностях компании, а не проэкзаменовать персонал на знание возможностей корпоративного обучения. Поэтому мы исключаем фразы типа: «Какое обучение вам нужно?», а спрашиваем так: «Что должно измениться, что устраивает или не устраивает в работе

135

персонала, какой должен быть результат, какие сейчас существуют проблемы, где возникают сложности, какие показатели беспокоят?».

Адресатами наших вопросов являются топ-менеджеры, руководители и участники. Топ-менеджерам мы задаем вопросы в основном про стратегию, чтобы понять направление развития компании. С руководителями мы проводим интервью о проблемах. Вопросы для интервью должны быть заранее предоставлены руководителям, чтобы они могли подготовиться. Таким образом, вы получите более продуманную информацию, сократите время беседы.

Примеры вопросов при проведении анализа потребности в обучении

Сотрудникам отдела продаж:

1.В каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы не знаете, как правильнее поступить?

2.На каком этапе вы чаще всего теряете клиента?

3.На какую тему чаще всего бывают рекламации? Руководителям (для управленческого тренинга):

1.Какого сотрудника вы бы назвали для себя самым

проблемным?

2.В каких рабочих ситуациях вы чаще всего испытываете затруднения?

3.Сколько времени у вас занимает проведение сове-

щаний?

4.Сколько вопросов вы решаете на совещании? Специалистам (для семинара по маркетингу):

1.Где вы берете данные для анализа?

2.Что вам нужно для получения достоверной инфор-

мации?

3. Что мешает проанализировать успешность рекламной акции?

Проводя анализ потребности в обучении, важно понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос – это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность – это то, какие реальные изменения (результаты)

136

в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Проблема – это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения.

Персонал учится, компания считает прибыль

Андрей Мудрый, директор по продажам и развитию, филиал компании МрДооРЗ Хоум Декор Инк, г. Москва; Дмитрий Береснев, руководитель отдела систем корпоративного обучения ООО «Физикон», г. Москва

Источник: Iteam

Идея создания учебного центра возникла в компании Mr.Doors в 2000 г.: руководство прекрасно понимало, что в современных конкурентных условиях организации, осуществляющей полный цикл деятельности – от производства до продажи продукции через собственные магазины и обширную дилерскую сеть, – без постоянного и планомерного повышения квалификации персонала просто не обойтись. Однако абстрактного понимания мало – возникли резонные вопросы: как узнать, насколько эффективно работает корпоративный университет? Какой будет экономическая отдача от вложенных в него средств? И будет ли вообще эта отдача?

Одна из самых важных и сложных задач в этом процессе – определение наиболее точных способов измерения экономической эффективности. В компании «Mr. Doors» на их поиск и анализ ушло достаточно много времени, и к моменту запуска внутрифирменного УЦ в 2003 г. были выработаны определенные методики. Сказать, что они идеальны и охватывают абсолютно все аспекты оценки экономической эффективности обучения персонала, было бы, наверное, слишком смело. Но, во-первых, для подтверждения успешности проекта их оказалось достаточно, а во-вторых, система оценок продолжает развиваться.

137

Расчет экономической эффективности

Наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:

•повышение эффективности труда;

•быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);

•непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);

• определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Самым простым для анализа является показатель «эффективность труда», хотя и здесь есть свои «подводные камни». Рассмотрим конкретный пример.

В учебном центре компании создан курс «Использование AutoCAD». Специалисты-технологи, для которых он предназначен, обычно предпочитают персонифицированное обучение и быстрее усваивают материал при свободном графике занятий, обеспечиваемом системой дистанционного обучения (СДО). Стоимость одного курса для компании составляет 6000 руб. при очном обучении (длительность – 16 ч) и 360 руб. – при дистанционном (8 ч). Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата тьютора, затраты на подготовку помещения и т.д. Заработная плата технолога в компании «Mr. Doors» – около 170 руб./ч. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:

So = R · n + 5к,

где So – стоимость обучения; R –заработная плата специалиста (руб./ч); n – объем курса (кол-во часов); 5к – стоимость курса.

138

Следовательно, общие затраты компании на обучение одного технолога составляют 8720 руб. при очном обучении

(170 * 16 + 6000) и 1720 руб. при дистанционном (170 * 8 + 360). По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, технолог с помощью AutoCAD выполняет за 22 часа. За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца – 19 890 руб.

Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата. Формулы расчета просты:

Периодвозврата 100 % Периодоценки . ROI

В результате выясняем, что при очном обучении ROI составляет 128,1 %, при дистанционном – 1056,3 %; период возврата в первом случае – 50 дней, во втором – 6,2 дня. И пусть читателей не смущает столь высокий процент ROI в случае с дистанционным обучением: такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов электронного корпоративного обучения, если оно реализуется в подходящих сферах. Очень близкие цифры были получены, например, по результатам использования электронной системы корпоративного обучения в компании IBM.

Типичные ошибки

На практике многие компании, пытаясь посчитать эффективность обучения, совершают целый ряд ошибок, некоторых из которых не избежала поначалу и «Mr.Doors».

Первая ошибка – оценка эффективности обучения исключается из комплексного анализа результатов хозяйственной деятельности. При определении эффективности обучения не учитываются остальные факторы, влияющие на бизнес. В итоге непонятно, на какие достижения она действи-

139

тельно повлияла, а какими – компания обязана дополнительным факторам, например, грамотной рекламной кампании. Так, в начале мая 2005 г. в одном из ключевых для фирмы регионов России была проведена аттестация продавцов на знание продукции «Mr.Doors», которая показала средний уровень их осведомленности о товаре – 86,4 %. В начале сентября, после обязательного прохождения созданных в учебном центре специализированных курсов по продукции, прошла повторная аттестация: уровень знаний повысился до 92,3 %. За это же время увеличился и объем продаж, прирост которого составил 35,8 % (за тот же период предыдущего года – 22 %). Связь очевидна. Однако какая доля прироста обеспечена именно обучением? Анализ предварительных заказов клиентов и их сопоставление с итоговыми закупками показали разницу в 17 %: после обработки заказа менеджер предоставлял покупателю дополнительную информацию, основанную на хорошем знании продукта, и тем самым инициировал расширение заказа.

Вторая ошибка – не планируются показатели оценки эффективности – основные измеримые характеристики, к которым можно привязывать вопросы анкет. Вместо того чтобы заранее определить основные параметры и их значения, сначала проводятся опросы и измерения, а потом уже предпринимаются попытки осмыслить и систематизировать их итоги. При таком порядке действий акценты сильно искажаются, и конечный результат оценки может однобоко отражать целостную картину.

Третья ошибка – при анализе результатов оценки эффективности обучения сравниваются несопоставимые группы сотрудников. Например, в описанной выше ситуации с технологом важность навыков работы с AutoCAD для данной должности равна 5-ти баллам по пятибалльной шкале. Считать, что такие же результаты по возврату инвестиций даст обучение сотрудника, для которого важность этой программы оценивается в 2 или 3 балла, в корне неверно.

Четвертая ошибка – недостаток гибкости и масштабности применяемых методик. При их создании стоит подумать

140