книги / Развитие персонала.-1

Внутрифирменный спрос на труд формируется под влиянием ряда факторов, определяющих потребность предприятия в рабочей силе по критериям ее численности, профессиональной специализации и квалификационным характеристикам. К числу основных внутренних факторов относятся: сфера и масштабы деятельности организации, применяемые технологии, финансовые возможности, планируемые изменения.

Действуя в постоянно изменяющейся внешней среде, предприятия вынуждены регулировать свое внутреннее состояние. Цель этого регулирования – обеспечение жизнеспособности предприятия на рынке, которая достигается, в частности, за счет гибкости организационных структур, наличия возможностей для регулирования состава рабочей силы и обеспечения ее качества (табл. 4).

Таблица 4

Изменения организационной среды предприятия и возможные действия в отношении персонала

71

Структура организации устанавливает распределение работ, результатов труда и зон ответственности работников (индивидуальной и групповой) в соответствии со специализацией производства. Являясь формой организации управления, структуры поддерживаются формализованными правилами, предписаниями и регламентами. В этом смысле структура формирует совокупности рабочих мест, отличающихся не только по функциональному признаку, но и по значимости результатов труда с точки зрения эффективности, и в отличие от технологии, структуры практически непрерывно подвергаются изменениям с целью повышения эффективности бизнеса.

Технология производства определяет профессиональноквалификационные параметры используемой рабочей силы и формы организации труда, устанавливая, таким образом, четкие ограничения спроса на труд, который предъявляется в виде требований к количеству и качеству работников. При этом в долгосрочном периоде возрастает значение приверженности персонала, являющейся условием, с одной стороны, получения продукта высокого качества, а с другой – возврата вложений предприятия в повышение квалификации. Специфика такого регулирования связана с восприятием и реакцией организации на факторы товарного рынка, рынка труда, а также комплекса нормативно-правовых регуляторов занятости на уровне государственного управления.

Рост эффективности организации становится условием стабилизации или увеличения доли рынка. При этом выбор правильной политики в области спроса на труд является важнейшей задачей РЧР. В центре таких политик решение, по сути, одного вопроса: стоит ли развивать имеющийся персонал или привлекать квалифицированных работников со стороны? Ответ здесь не может быть однозначным, поскольку при прочих равных условиях успеха добиваются организации, гибко сочетающие как внешние, так и внутренние ресурсы и возможности.

72

Используя анализ этих факторов можно достаточно легко определить текущую и будущую потребность в персонале любой организации (рис. 18).

Возможности и ограничения удовлетворения внутрифирменного спроса на труд

73

Рис. 18. Определение потребности в персонале

3.2.2.Анализ предложения рабочей силы

ворганизации

Анализ внутрифирменного предложения рабочей силы является необходимой частью обоснования необходимости

исодержания процессов РЧР. Исследование имеющегося

персонала базируется на оценке его основных характеристик – численности, структуре, динамике и производительности16, отражающих состояние трудового потенциала организации

ипроцессы, сопровождающие его использование.

1.Численность персонала – определяет количество занятых работников и зависит от характера, масштаба, сложности производственных и управленческих процессов в организации или в отдельных подразделениях.

2.Структура персонала – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по определенным призна-

16 Методы расчета данных показателей приведены в приложении.

74

кам: по видам деятельности; по категориям персонала (группам должностей); по образованию (высшее, среднее профессиональное, начальное профессиональное общее среднее и т.д.); по квалификации (классам, разрядам, категориям специалистов или рабочих); по стажу работы (общий стаж и продолжительность работы в данной организации); по соци- ально-демографическому составу (по полу, возрасту и т.д.).

3.Динамика персонала – группа показателей, позволяющих выявить процессы, характерные для персонала данной организации, связанные с его использованием (стабильность персонала, текучесть, внутренняя мобильность, абсентеизм).

4.Производительность труда отражает общую резуль-

тативность персонала и может быть представлена различными показателями, например, объемом реализации на одного сотрудника; объемом прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника; объемом производимой продукции за час производительного труда (в денежных единицах или в натуральных показателях).

В системе РЧР анализ данных показателей основан на изучении следующих вопросов:

•Какие категории персонала включены в процессы из-

менений? Следует точно установить численность и должностные позиции работников, уровень их квалификации, соци- ально-демографические характеристики.

•Какова производительность персонала в каждой из категорий?

•Какова внешняя динамика персонала? Здесь проводит-

ся анализ показателей текучести и абсентеизма по отдельным категориям работников.

•Какова внутренняя динамика персонала? Здесь следу-

ет отразить результаты предыдущих периодов, а также сделать предположения относительно готовности имеющегося персонала к внутриорганизационным перестановкам.

75

3.2.3.Анализ работ

Всистеме РЧР анализ работы играет роль информационного фундамента, обеспечивающего получение необходимых сведений для принятия решений в ходе оценки персонала, выбора направлений, форм и методов обучения, подготовки процессов перераспределения работников.

Анализ работы – это процесс систематического исследования содержания работы, направленный на определение ее наиболее существенных характеристик и требований к исполнителям данной работы.

При организации процессов развития персонала наилучшим образом зарекомендовала себя методика PAQ (Position Analysis Questionnaire) – вопросник позиционного анализа (или ВПА), широко применяемая в зарубежных компаниях17. Данная методика включает сбор информации об особенностях той или иной должностной позиции, интерпретируемой как самим работником, так и его руководителей, что позволяет получить сведения о работе, обладающие высокой достоверностью. Информация в PAQ группируется по разделам18, например:

1.Краткая характеристика должностной позиции дает описание основной цели рабочего места;

2.Функции работы: основные обязанности включают наиболее часто исполняемые и/или наиболее важные (основные) функций, вторичные обязанности – необходимые для

17 Для анализа работ применяются различные методики, часть из которых используется для составления таких документов, как «Описание работы», «Спецификация исполнителя», «Должностная инструкция» и других, которые по своей сути и назначению не вполне пригодны в области развития персонала.

18 В приложении 1 приведен универсальный вариант PAQ.

76

выполнения работы, но не являющиеся критическими для основных функций;

3.Образование и базовые знания: минимальный уровень образования (специальной подготовки), необходимый для выполнения работы;

4.Опыт работы: продолжительность практической деятельности в соответствующей области, необходимая для выполнения работы;

5.Ответственность: степень, в которой работник несет ответственность за предотвращение ошибок и масштабы потенциальных ошибок;

6.Принятие решений: степень независимости решений,

основанных на применении профессиональных знаний и опыта, а также то, в какой мере руководящие принципы или установленные процедуры привязаны к данной должностной позиции;

7.Сложность работы: диапазон и разнообразие заданий или обязанностей, а также наличие конкретных руководящих принципов для выполнения работы;

8.Необходимый контроль: степень участия непосредственного руководителя в проверке хода работы сотрудника, достижении им установленных результатов, а также в отклоняющихся от обычных условий ситуациях;

9.Характер и цели межличностного общения: навыки

межличностного взаимодействия, необходимые в работе,

иих значение для успеха деятельности сотрудника;

10.Рабочая среда: физические и психологические условия, при которых работа должна выполняться;

11.Физические нагрузки: физические усилия, необходимые для выполнения рабочих обязанностей;

12.Двигательные навыки: степень, в которой работа требует координации движений и ловкости, психического, визуального внимания;

77

13.Профессиональные риски: относительная степень подверженности опасности, которая угрожает или может стать причиной травмы на рабочем месте;

14.Конфиденциальность: доступ, обработка, применение конфиденциальной информации в работе;

15.Осуществление руководства: количество подчинен-

ных, разнообразие их функций или видов деятельности, стабильность трудовых процессов, территориальное размещение работников, и другие.

Данная методика позволяет адаптировать и модифицировать содержание разделов, чтобы обеспечить анализ специфических аспектов деятельности сотрудников конкретной организации.

Разные рабочие места имеют различное значение для деятельности организации. Должностные позиции дифференцируются по сложности решаемых задач, мере ответст-

венности за результаты, а также характеру требований к профессиональной подготовке исполнителя работ. Информация о различиях в должностных позициях необходима для разработки моделей рабочих мест, определения структуры компетенций, используемых для оценки эффективности сотрудников, формирования систем компенсаций по обоснованным критериям дифференциации оплаты труда, а также определения путей и способов развития персонала.

Британский институт административного управления предлагает использовать универсальную классификацию должностных позиций, основанную на совокупности критериев оценки офисных работ:

78

Система классификации должностных позиций Института административного управления (IAM)19

Задачи, не требующие предварительного опыта работы на офисных позициях. Каждая отдельная задача либо Уровень А совсем простая, либо не обходится без пристального руководства. Пример: простая сортировка и заполнение

корреспонденции, работа курьера.

Простые задачи, выполняемые в соответствии с ограниченным сводом четко определенных правил. Пред-

полагают достаточно короткий период обучения, бди- Уровень В тельное руководство и контроль.

Пример: копировальные работы, работы по брошюровке с использованием машин.

Задачи рутинного характера, выполняемые по четко определенным правилам, но на базе некоторого опыта Уровень С или специальной подготовки. Пример: операции машинного вычисления, подготовка счетов по стандарт-

ной форме, протоколирование рутинных операций.

Задачи, требующие хорошего опыта работы, но минимального уровня инициативности. Реализуются по Уровень D стандартной процедуре и не предполагают такой степени контроля, как предшествующие уровни. Пример: протоколирование нерутинных операций, администри-

рование отдела продаж или закупок.

Задачи, предполагающие знание профессиональной области на начальном уровне или опыта офисной/административной службы. Не исключают перио-

дической свободы действий или инициативы. Могут Уровень Е потребовать привлечения от двух до шести подчинен-

ных офиса.

Пример: стандартные операции компьютерного программирования, руководство отделом машинисток.

19 Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях / пер. с англ. Н.Г. Владимирова. – М.: Вершина, 2004. –

С. 159–160.

79

Задачи, подразумевающие знание профессиональной/ специализированной области на среднем уровне или опыта выполнения/контроля комплексных офисных или основных административных обязанностей. Предполагают способность к нетипичным решениям или решениям, касающимся типичных ситуаций. Требуют

Уровень F руководства над пятью – двенадцатью сотрудниками офиса.

Пример: руководство отделом тиражирования, проведение рутинных организационных исследований, сложное компьютерное программирование, обеспечение работы генерального директора.

Задачи, требующие знания профессиональной/ специализированной области на первоклассном уровне, передовой квалификации или опыта выполнения/контроля операций средней сложности и важности. Требуют постоянных нестандартных решений. Предполагают сво-

Уровень G боду действий и контроль над девятью-двадцатью подчиненными офиса.

Пример: компьютерное программирование целого комплекса программ, обучение персонала на уровнях А–F, руководство административным и офисным персоналом.

Задачи, требующие знания профессиональной/ специализированной области на уровне выше первоклассного или опыта выполнения/контроля операций высокой сложности и важности. Требуют высокой рассудительности, инициативности, стратегического мышления и способности внести свой вклад в разработку корпоративной политики. Предполагают руководство два-

Уровень H дцатью и более сотрудниками офиса, включая отдельных начальников. Пример: руководство отделом по ра-

боте с клиентами, включая контроль кредитной задолженности в соответствии с принятой политикой, руководство сложным проектом организационного исследования, руководство комплексными проектами компьютерного программирования и персоналом, задействованным в них.

80