книги / Развитие персонала.-1

Следующее направление в работе с сотрудниками предприятия – это «Общение персонала в организации». Работа с персоналом в плане организации общения на предприятии для обеспечения общих целей осуществляется через следующие «общественные» неформальные объединения:

–еженедельные совещания начальников цехов, при этом один раз в месяц проводятся специально подготовленные (по наиболее актуальной тематике) информационные совещания;

–два раза в месяц проходят заседания совета мастеров предприятия; на этих заседаниях участвуют и выступают по различным вопросам директора по направлениям, начальники различных служб и отделов;

–ежемесячные учебно-методические совещания цехо-

вых организаторов (они же – ответственные за обучение) и менеджеров по персоналу производственных подразделений;

– ежеквартальные Дни мастера, предусматривающие выступления директоров по направлениям со стратегическими вопросами, обучение и тренинги, актуальные вопросы развития производства и коллектива и т.п.

В подразделениях завода организовываются еженедельные Дни управления по работе с персоналом в соответствии с согласованной программой, предусматривающей предварительный сбор актуальных вопросов, заблаговременное информирование подразделений о стратегических задачах, текущих проектах, вновь возникающих проблемах и т.п. Этим же целям служат и еженедельно проводимые «планерки». Все эти направления работы службы по управлению персоналом помогают предприятию в целом добиваться высокоэффективной работы, стабильного положения и лидерства на мировом и внутреннем рынках.

61

Глава 3 ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1. Разработка и планирование мероприятий по РЧР

В процессе разработки мероприятий в области РЧР происходит выбор конкретных решений, ставших результатом осмысления прошлого опыта, анализа настоящего и выработки плана действий в отношении персонала (рис. 15).

Рис. 15. U-процесс диагностирования и разработки мероприятий14

Любая стратегия РЧР основана на принятии того или иного пути роста эффективности организации, при этом могут быть существенные различия в выборе способов ее реа-

14 Джой-Мэттьюз Д., Мэггинсон Д., Сюртэ М. Развитие человеческих ресурсов: пер. с англ. – М.: Эксмо, 2006. – С. 302.

62

лизации: принципах, формах и методах работы с персоналом. Эффективность развития человеческих ресурсов определяется степенью совместимости действий организации в данной области с целями и задачами РЧР. Система РЧР формируется на основе дифференциации подходов по отношению к различным группам работников. Так, для персонала, непосредственно создающего продукт или услугу, развитие будет сосредоточено на операционной компетентности, обеспечивающей наилучшее исполнение работы в заданных условиях организационной среды, где ключевые аспекты деятельности сотрудника регламентированы, а возможные изменения предсказуемы, спланированы и регулируются нормами, правилами и процедурами. В этом случае задачи РЧР состоят в обеспечении соответствия деловых качеств работников текущим и будущим требованиям компании к качеству и производительности. Если деятельность специалиста связана с анализом, выбором и принятием решений, разработкой новых или адаптацией существующих методов и подходов к изменяющимся условиям организации, то главным акцентом развития становится эффективность его работы.

На рис. 16 представлена система планирования в сфере РЧР. Важно отметить, что в рамках блоков «формирование ЧР» и «реализация ЧР» подготавливаются условия, обязательные для успешного решения задач развития персонала. Выбор действий по привлечению и подбору персонала основывается на принятии определенного подхода к обеспечению организации человеческими ресурсами. В тех случаях, когда организация использует не специализированную рабочую силу в значительных объемах, профессиональная подготовленность работников не играет решающей роли (например, в торговле), а издержки оборота рабочей силы незначительны или неизбежны (по причине естественной высокой динамики персонала), в системе РЧР основную часть будет составлять первичное обучение, направленное на скорейшее освоение

63

требуемых навыков. Если деятельность компании обусловливает необходимость использования специализированной рабочей силы, обладающей фундаментальными знаниями, а замена таких работников приводит к росту издержек организации, система РЧР, как правило, сфокусирована на непрерывном развитии персонала. При этом компания ориентируется на долгосрочные отношения с сотрудниками, применяя в своей практике системы компенсаций, основанные на продолжительности пребывания работника в штате организации.

Рис. 16. Система планирования в сфере РЧР

64

Процесс кадрового планирования в РЧР складывается

вследующих направлениях:

1.Анализ целей и задач организации (долгосрочных, тактических, оперативных) с точки зрения их влияния на изменение структуры компании, масштабов, характера ее деятельности, а также спроса и предложения рабочей силы на внутрифирменном рынке труда.

2.Анализ организации и содержания работ, по отношению к которым предполагается провести изменения, и/или новых: место в структуре организации (в том числе, территориальное размещение), цель, задачи, функции, требования к исполнителям.

3.Анализ имеющегося персонала (численность, профес- сионально-квалификационный состав, динамика, производительность, эффективность).

4.Выявление отклонений характеристик персонала от ожидаемых требований путем сопоставления будущих и реальных параметров рабочей силы.

5.Планирование кадровых мероприятий.

6.Планирование затрат на реализацию мероприятий по РЧР.

В целом планирование кадровых мероприятий в области

РЧР основано на выделении задач, требующих решения

врамках определенных направлений. Далее разрабатывается комплекс действий, позволяющих решить эти задачи с оптимальными затратами. При этом следует ориентироваться на те результаты, которые мы желаем получить реализуя планы по организации кадровой работы. Таким образом, в системе РЧР охватываются все аспекты формирования, реализации и развития трудового потенциала организации. Направления, политики, задачи и деятельность кадровых подразделений

вРЧР представлены в табл. 3.

Правильный выбор мероприятий и последовательность их реализации, определяемые в процессе планирования, ос-

65

нованы на оценке значимости действий организации по РЧР по совокупности критериев15:

•То, что обязательно следует сделать – мероприятия, имеющие решающее значение для успеха, а также ведущие

крадикальным преобразованиям.

•То, что необходимо сделать для сохранения стабильности – мероприятия, которые не являются приоритетными для реализации изменений.

•Мероприятия в сфере инноваций, необходимые для будущего успеха, который зависит от нынешних изменений.

•Вспомогательные мероприятия, направленные на поддержание текущей деятельности.

Обязательным условием в планировании РЧР является определение расходов, так как их величина весьма существенна. Определение расходов на реализацию плановых мероприятий обычно осуществляется через установление величин организационных затрат (например, стоимость обучения, стоимость рабочего времени руководителей подразделений, привлекаемых для проведения аттестации работников и т.д.). Целесообразным является определение уровня эффективности запланированных мероприятий через сопоставление затрат на реализацию программ по персоналу с ожидаемыми последствиями для предприятия.

15 Джой-Мэттьюз Д., Мэггинсон Д., Сюртэ М. Указ. соч. –

С. 301.

66

Таблица 3

Кадровое планирование в РЧР: направления, политики и деятельность СУП

68

–стимулирование инновационной активности сотрудников;

–поддержка инициативы в области повышения квалификации, индивидуального развития, не связанного с работой;

–поощрение индивидуальных и групповых успехов и достижений и др.;

–планирование карьеры

69

3.2.Аналитические инструменты РЧР

3.2.1.Подходы к анализу спроса на рабочую силу

ворганизации

Вусловиях изменений в организации всегда происходит изменение ее требований к персоналу в параметрах спроса на рабочую силу: например, политика роста эффективности компании в одних случаях концентрируется на улучшении качества персонала и ориентирует процессы РЧР на развитие системы обучения, а в других – на качестве внутриорганизационных процессов, и тогда вопросы эффективности использования рабочей силы рассматриваются с точки зрения оптимальности численности и структуры персонала относительно достигаемой и ожидаемой продуктивности. Эти аспекты выдвигают на первый план необходимость анализа и выработки политик в области регулирования спроса и предложения труда в организации.

Потребность в персонале выражает количество и качество работников, требуемых организации. При этом ее удовлетворение рассматривают через возможности применения внутриорганизационных ресурсов, экономящих затраты живого труда: обучение персонала, изменение режимов работы, внедрение трудосберегающих технологий и т.д. Другими словами, потребность превращается в спрос на рабочую силу, когда собственники бизнеса оценивают все возможные варианты обеспечения организации персоналом. Фактически внутрифирменный спрос на труд есть решение, сформированное на фундаменте стратегии бизнеса и кадровой политики организации (рис. 17).

Рис. 17. Формирование спроса организации на труд

70