книги / Развитие персонала.-1

рынке за счет технического и технологического превосходства. Разумеется, что достижение этой цели во многом определяется качеством персонала, поэтому организация задает ориентиры в кадровой работе. Прежде всего это профессиональное развитие работников. Следует заметить, что некоторые предприятия разрабатывают программные документы, определяющие позицию собственника бизнеса к персоналу, – философия УП и концепция УП.

Рис. 11. Формирование политики РЧР организации (пример)

51

В данном примере основное положение философии УП устанавливает зависимость между результатами организации и качеством ее человеческих ресурсов, а это означает, что руководство понимает, насколько существенна роль работника в процессе реализации организационных задач.

Концепция УП определяет основные параметры конкурентоспособности персонала, а также устанавливает функциональные области системы УП – формирование, реализация и развитие трудового потенциала организации. То, каким образом компания подходит к решению задач в данных об-

ластях и определяет политики, поддерживающие РЧР: 1. Формирование трудового потенциала:

–привлечение к работе сотрудников, соответствующих требованиям организации и способных к самосовершенствованию;

–организация первичного обучения, направленного на развитие специализированных для данной компании профессиональных навыков и индивидуальных моделей поведения;

–стабилизация состава персонала в условиях гибкости организационных структур и процессов;

–конкурентные системы компенсаций, позволяющие привлекать и удерживать необходимый персонал;

2. Реализация трудового потенциала:

–оптимизация трудовых процессов с целью обеспечения эффективности использования персонала, роста производительности труда, сокращения трудозатрат, обогащения содержания работ;

–система компенсации, стимулирующая рост результатов и эффективности труда.

3. Развитие трудового потенциала:

–требования к функциональной, стоимостной и территориальной гибкости персонала;

–поддержка инновационной активности сотрудников;

–непрерывное обучение, включая неформальные аспекты;

52

–ориентация на долгосрочные отношения с сотрудниками;

–система мотивации, ориентирующая сотрудников на достижения и развитие личностного и профессионального потенциала.

Таким образом, эффективность кадровой политики определяется тем, насколько ее направления, формы и методы работы с персоналом согласованы со стратегией организации. В этой связи кадровая политика является инструментом стратегического управления, а политики развития человеческих ресурсов оказываются центральными в области управления персоналом. В частности, можно увидеть каким образом формируются политики РЧР в контексте конкурентных стратегий организации (рис. 12–14).

Рис. 12. Стратегия – лидерство в издержках и РЧР

Рис. 13. Стратегия – лидерство по качеству продукта и РЧР

53

Рис. 14. Стратегия – лидерство в инновациях и РЧР

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ: КОММЕНТАРИИ СПЕЦИАЛИСТОВ

Социальные факторы развития корпорации12

Успехи группы «Энергомаш», одного из основных отечественных производителей энергетического оборудования, связаны прежде всего с изменением соотношения количества основных и вспомогательных рабочих, оптимизацией численности персонала, повышением качества трудовой жизни, непрерывным производственным обучением работников.

Традиционно около трети численности коллектива любого отечественного предприятия составляли основные рабочие. При этом тарифная сетка уравнивала основных рабочих с остальными – размер вознаграждения зависел лишь от разряда. Очевидно, что такой подход к оплате труда несправедлив и неправилен. Поэтому в корпорации стремятся поднять статус основных рабочих, которые главным образом и создают прибавочный продукт: их зарплата сегодня примерно в два раза выше, чем у вспомогательного персонала. В пользу основной категории меняется и соотношение рабочих.

12 По материалам: Конев И. Факторы развития корпорации // Человек и труд. – 2005. – № 4.

54

В этом плане характерна кадровая политика ОАО «Сибэнергомаш» и ОАО «Белэнергомаш». На первом предприятии только за 2001 г. доля основных рабочих была увеличена с 22 % до 45 % (кстати, смена пропорций сразу же повысила ритмичность работы производства), сегодня она приближается к 60 %. На втором – удельный вес основных рабочих составляет около 65 %.

Для успешной работы предприятия немаловажна и регулярная аттестация работников. Ее цель – правильная расстановка кадров, их эффективное использование. В этом отношении показательна аттестация руководителей и специалистов структурных подразделений ОАО «Белэнергомаш», которая проводилась в марте – июне 2003 г. Из 303 человек выдержали экзамен 267. Для 26 работников была назначена повторная аттестация, которая состоялась через год. По итогам проверки десять человек признаны не соответствующими занимаемой должности, причем четверых сразу же отстранили от работы.

Западные специалисты выделяют два основных типа рабочих: европейский и американский. Европейский тип – это высококвалифицированный специалист, умеющий читать чертежи, рассчитывать время операций, трудозатрат, самостоятельно пользоваться комплексом приспособлений, знающий основы металловедения, сопромата и электротехники. Американский – это рабочий, пригодный для выполнения лишь определенных операций. Для него заранее расписан каждый шаг: какой ключ взять, в какую сторону и сколько раз повернуть и т.д. До Великой Отечественной войны для нашей страны в большей степени был характерен тип рабочего – «мастера на все руки» (ближе к европейскому типу). Ушедших на фронт мужчин заменили у станков женщины и подростки; на предприятиях возникла острая потребность

внаставниках – технологах. Вектор восстановления потенциала рабочих кадров после войны сохранил направленность

всторону американской «модели».

На предприятиях группы «Энергомаш» эту «традицию» стремятся разрушить: создают все условия, чтобы рабочий

55

действовал как можно более самостоятельно, высокопроизводительно и качественно, знакомят его с основами нормирования, технологиями. В качестве дополнительного фактора выступают жесткая дисциплина, справедливая и понятная система вознаграждения.

В 2004 г. на предприятиях корпорации численность рабочих с высшим образованием составляла около 40 %. Например, у пятерых из 12 операторов, обслуживающих балочную линию завода металлоконструкций, есть вузовские дипломы. На новом оборудовании человеку приходится в большей степени «работать головой»: детали обрабатываются без чертежей, каждый станок подключен к компьютерной сети (в связи с удаленностью станков используется оптоволоконная линия). От компьютера конструктора на рабочее место оператора поступает управляющая программа, созданная на основе трехмерного изображения детали, программное обеспечение задает раскрой и порядок обработки. Оператору у станка нужно лишь выбрать на пульте номера чертежа и заказа, а также позицию детали. Из электронного архива инженерного центра эта информация мгновенно доставляется в цех, и станок начинает обработку.

Совершенствование трудового процесса, постоянное изменение функций работников требуют от них непрерывного обучения. Ежегодно в течение последних пяти лет в различных формах производственного обучения и повышения квалификации участвуют более 50 % работников корпорации.

Проект «Золотые кадры»13

ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» (ЧАЗ) стал победителем IV Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности» в номинации «Развитие персонала», ему вручен диплом победителя. И это

13 Калашникова Л., Бирюков Ю. Проект «Золотые кадры» формирует квалифицированное ядро персонала в ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» // Служба кадров и персонал. – 2005. – № 8. –

URL: http://otiss.boom.ru/txts/05_08/SK05_08_13.htm

56

произошло не случайно. История завода начинается с конца 50-х годов прошлого столетия. Сегодня данное предприятие уже является лидером отечественного машиностроения, входит в 100 лучших предприятий машиностроения России, известен завод и за рубежом.

Чтобы устойчиво держаться на мировом рынке, да и соответствовать своему внутреннему рынку, необходимо постоянно заботиться о конкурентоспособности выпускаемой продукции. Поэтому на заводе уделяется серьезное внимание организации труда и использованию современных методов управления. А это требует наличия соответствующего персонала и постоянной, кропотливой работы с ним.

Борясь за высокое качество выпускаемой продукции и постоянное обновление ее, руководство предприятия выделяет значительные инвестиции, направляя их на программу технического перевооружения всех подразделений предприятия. Готовясь к реализации этой программы, на предприятии не забывают о важнейшем факторе производства – о персонале. Поэтому параллельно ведется активная работа по привлечению, обучению и закреплению кадрового потенциала на заводе. Важно заметить, что впервые в Чувашской Республике на ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» по решению Совета директоров был разработан и реализован проект «Золотые кадры» с привлечением всех категорий работников. Цель данной программы состояла в том, чтобы создать условия для сохранения квалифицированного потенциала предприятия через эффективную систему стимулирования.

Реализация проекта «Золотые кадры» наглядно показала его высокую эффективность. В 2002 г. лауреатами этого проекта стали 105, а в 2003-м – 113 работников предприятия. Каждый лауреат в канун Дня машиностроителя получил золотой значок (золото 525-й пробы), почетную грамоту и денежное вознаграждение в размере 10 000 руб. Кроме того, в декабре 2002 г. в финале проекта «Золотые кадры ОАО «ЧАЗ» – 2002» пять лауреатов проекта получили квартиры, среди остальных был организован розыгрыш призов.

57

Разыгрывались три автомобиля, более 30 ценных подарков (путевки в Париж, видеокамеры, видеомагнитофоны, стиральные машины, телевизоры) – каждый третий лауреат получил приз.

Имена лауреатов «Золотые кадры – 2003» были объявлены в многотиражной газете «Рабочая жизнь» с публикацией фотографий лауреатов, т.е. организована широкая гласность лучших работников завода, – а это и специалисты, и руководители подразделений завода, и очень много рабочих.

Место предприятия, его успехи и заслуги не случайны. В ОАО «ЧАЗ» очень серьезно относятся к формированию кадрового потенциала. При этом в полной мере обеспечивается системный подход. Управление работы с персоналом и соцвопросами строится на основе планирования, управления и совершенствования работы с персоналом.

Кадровая политика базируется на таких принципах:

•Качество, а не количество персонала.

•Создание единой команды.

•Профессионализм и компетентность работников.

В целях успешной реализации выработанных принципов

на заводе разработана программа эффективной системы управления персоналом в условиях крупного промышленного предприятия. Обеспечивая системный подход к работе с персоналом, первоначально на предприятии тщательно определяются намечаемые цели, а затем, исходя из этого, формулируются задачи в области развития персонала.

Среди них выделены:

1. Подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и организационной культуры предприятия, потребностям бизнеса в условиях рыночных отношений. При этом разрабатываются и реализуются процедуры поиска, изучения и отбора персонала.

2. Наиболее полное использование потенциала имеющихся сотрудников. Грамотное и эффективное формирование кадрового резерва с использованием сформированной базы данных высококвалифицированных специалистов. При

58

этом разрабатывается и используется система эффективной оценки и аттестации специалистов и руководителей.

3.Обучение персонала. Обучение в этом случае направлено не только на развитие профессиональных знаний

инавыков работников на конкретных рабочих местах, но также и на изучение ими общей стратегии развития предприятия, совершенствование коммуникационных способностей овладения этикой делового общения с клиентом. В подобных ситуациях важно внедрять и развивать новые формы и методы обучения, разрабатывать целевые программы внутрифирменного обучения, чему на предприятии уделяется огромное внимание.

На предприятии существует тщательно разработанный документ «Концепция Корпоративного университета ОАО "ЧАЗ"». В нем отражена трехуровневая система обучения. В процессе обучения предусматривается изучение самых современных курсов по новейшей проблематике.

Разрабатывая и реализуя программы работы с персоналом и развития персонала, руководство завода совместно с профсоюзной организацией и советами мастеров постоянно предусматривают расширение активного участия в управлении предприятием самого персонала. Работники вносят существенный вклад в определение общей политики и конкретные планы по всем важнейшим вопросам деятельности предприятия, могут глубже прочувствовать стоящие перед предприятием, а также перед его структурными подразделениями задачи и более активно влиять на эффективность производства.

На ОАО «ЧАЗ» разработана специальная процедура продвижения персонала по службе. Этапами данной работы являются:

1.Инициирование.

1.1.Оценка профессионального уровня специалиста.

1.2.Определение круга лиц, взаимодействующих со специалистом, которые также его оценивают.

59

2. Изучение.

2.1. Проведение тестирования и собеседование со специалистами.

2.2. Самооценка специалиста. 2.3. Обобщение результатов.

3. Принятие решения.

3.1.В случае повышения категории: обсуждение специалиста на заседании аттестационной комиссии.

3.2.В случае перевода на другую должность: оформление заявления о переводе.

Руководители подразделений завода постоянно следят за окружением, за средой, в которой приходится работать. Иначе говоря, идет изучение среды, т.е. психологического климата в коллективе, приходится реагировать на внутренние взаимоотношения, предотвращать какие-либо конфликтные ситуации и выявлять творческие способности подчиненных

винтересах общих достижений.

Среди проблем и задач, которые стоят перед службой кадров, на заводе выделяют: определение, развитие и поддержку знаний и компетентности персонала. В целях проведения обучения и развития персонала для удовлетворения текущих и будущих потребностей на заводе разработана система планирования подготовки и повышения квалификации кадров, включающая планирование обучения на уровне служб и структурных подразделений, подачу заявок на обучение в отдел развития персонала, рассмотрение потребности и целесообразности проведения обучения, составление годового плана обучения и повышения квалификации. Здесь же учитываются вопросы переподготовки кадров.

Среди элементов системы мотивации и стимулирования персонала можно назвать такие формы мотивации, как награждения к праздникам, присвоение почетных званий предприятия: «Мастер "Золотые руки"», «Лучший по профессии», «Лучший специалист», «Заслуженный работник завода», занесение в Книгу почета завода; награждение правительственными наградами.

60