книги / Развитие персонала.-1

Организации могут применять и другие подходы к классификации должностных позиций, однако необходимо отметить, что при дифференциации работ становятся очевидными существенные различия не только в требованиях к профессиональной подготовке работников, но и в характере процессов их развития, обусловленном мерой или объемами задач, для решения которых необходимы инициативность, способность к эффективной работе в нестандартных ситуациях, креативность в стандартных ситуациях, ответственность за деятельность других работников.

3.2.4. Анализ компетенций

Наиболее полную информацию об исполнении работы можно получить путем сравнения идеального и реального профилей должности. Эта задача может быть решена через разработку комплекса критериев, характеризующих наиболее значимые для эффективного исполнения работы параметры поведения сотрудников, – компетенций.

Разработка компетенций для построения профиля требований к исполнению работы на конкретной должностной позиции состоит из следующих задач:

1.Анализ работы с целью выявления ключевых особенностей деятельности исполнителя.

2.Анализ и описание критических инцидентов (от 12 до

24)в работе на исследуемой должности.

3.Описание значимых качеств работника, необходимых для наилучшего исполнения работы.

4.Определение веса каждой компетенции, т.е. установление ранга значимости, для чего нужно:

– оценить степень важности влияния каждого параметра на успешное преодоление критических ситуаций в деятельности работника;

– присвоить каждому инциденту такое количество оценок, сколько параметров рассматривается.

81

5. Составление профиля требуемой модели поведения для отдельных групп работников:

–оптимальный профиль – для опытных сотрудников;

–профиль с минимальными требованиями – для молодых специалистов.

Описание компетенции состоит из трех частей: 1. Наименование.

2. Формулировка.

3. Поведенческие индикаторы (проявления).

В некоторых случаях объектом развития становится совокупность компетенций, соответствующих определенной должности, например должности руководителя основного подразделения. Ключевые компетенции не всегда соответствуют руководящим должностям в организации. Ими могут обладать работники, производящие конечный продукт: например, торговые представители в дистрибьюторской компании; специалисты по работе с клиентами и т.п. Ключевой компетенцией всегда обладают руководители высшего уровня управления.

Состав ключевых компетенций определяется через анализ деятельности организации, выявление проблемных зон или перспективных направлений работы. В первом случае развитие персонала будет направлено на подготовку работников для повышения профессионального уровня с целью устранения проблем (например, низкое качество услуг), во втором – на выбор и профессиональную подготовку лучших кандидатов для работы по новым направлениям деятельности.

82

ПРИМЕР

Группа компетентностей:

Фрагмент модели компетенций (по С. Уидетту и С. Холифорд)20

КЛАСТЕР КОМПЕТЕНЦИЙ

Работа с людьми

Компетенции с уровнями

Уровень 1. Строит отношения внутри группы Уровень 2. Строит отношения вне группы Уровень 3. Поддерживает внешние связи

ИНДИКАТОРЫ ПОВЕДЕНИЯ

20 Кондратьев В.В., Лунев Ю.А. HR-реинжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персона-

ла. – М.: Эксмо, 2007. – С. 250.

83

Существуют компетенции, которые могут быть применены ко всем категориям работников, включенных в процессы развития. Они могут быть достаточно четко определены по смысловому содержанию, и, следовательно, уровень их освоения может быть оценен в системе управления РЧР. Ниже приводятся примеры описания указанных компетенций21.

Гибкость (Flexibility) – адаптируется и работает эффективно в различных ситуациях, с различными людьми или группами. Гибкость влечет за собой понимание и способность разбираться в различных и противоречивых точках зрения на проблему, адаптировать подход по мере изменения требований ситуации и менять или легко принимать изменения.

Уровни:

1.Понимает необходимость быть гибким (Accepts

Need for Flexibility): желание изменять идеи или восприятие, на основании новой информации или иных данных. Воспринимает точки зрения других людей.

2.Гибко применяет правила (Applies Rules Flexibly): из-

меняет процедуры и процессы в зависимости от ситуации, чтобы хорошо выполнить работу в соответствии с целями отдела.

21 Приводится по материалам www.http.hr-zone.ru

84

3.Адаптирует личную стратегию (Adapts Own

Strategy): изменяет план, цели или проект в зависимости от ситуации. Осуществляет маленькие или временные изменения в политике или программах департамента в ответ на потребности ситуации.

Адаптируемость (Adaptability) – управление и изменение поведения с целью повышения эффективности работы,

всвете новой информации, изменения ситуации и / или окружения.

Уровни:

1.Признает, что изменения могут случится (Recognizes that change will happen) – понимает и признает ценность других точек зрения. Признает, что вещи изменяются. Понимает необходимость пробовать новые подходы. Открыт новым идеям

2.Адаптирует существующие методы работы к си-

туации (Adapts one's work method to a situation) – адаптирует свои методы работы к различным или новым ситуациям.

3.Приспосабливается к разнообразным изменениям

(Adapts to a variety of changes) – приспосабливается к новым идеям и инициативам в решении разнообразных проблем и ситуаций. Приспосабливается к изменениям в процессах, процедурах, методах и т.д.

4.Адаптируется к большим, сложным и / или частым изменениям (Adapts to large, complex and/or frequent changes) –

публично поддерживает и приспосабливается к главным / фундаментальным изменениям, которые способствуют улучшению существующих способов работы. Ищет возможности изменения, для усовершенствования рабочих процессов, систем и т.д. В изменившихся или меняющихся условиях предлагает новые, неожиданные инициативы.

5.Адаптирует организационную стратегию (Adapts organizational strategies) – проводит большие и долгосрочные изменения в организации, с целью адаптации к изменяющимся требованиям среды. Работает эффективно, несмотря на непрерывные изменения, неопределенность и время от времени очевидный хаос.

85

Установка на обучение (Commitment to Learning) – ак-

тивно занимается обучением и развитием. Поддерживает

ипоощряет стремление других к обучению и развитию.

Уровни:

1.Проявляет интерес в области собственной компе-

тентности (Has Interest in Own Field of Expertise): проявляет интерес к обучению и развитию в области собственной компетентности. Знакомится с информацией непосредственно поступающей к нему/к ней. Обсуждает лишь с коллегами новые методы, походы, технологии, инструменты.

2.Модернизирует (изменяет) область собственной компетентности (Keeps Current in Own Field of Expertise):

ищет новые подходы, инструменты, методы и технологии по средствам знакомства с литературой, обсуждения с коллегами как внутри, так и вне организации. Проявляет интерес к конференциям и семинарам.

3.В курсе последних тенденций и проблем (Keeps

Current with Trends and Issues): в курсе того, какие изменения

икак, могут повлиять на работу отдела/департамента, клиентов. Оценивает, какие подходы, инструменты и методы будут необходимы для того, чтобы соответствовать текущим и будущим ожиданиям и изменениям.

4.Связывает знания с нуждами департамента и кли-

ентов (Links Knowledge to Department and Client Needs): де-

монстрирует глубокое понимание того как те или иные возможные решения могут влиять на департамент и клиентов. Связывает текущие или появляющиеся знания в области технологии, методов и инструментов с насущными потребностями департамента и клиентов.

5.Оказывает широкую поддержку обучению (Maintains

Broad Learning Perspective): вносит свой вклад в политику

«непрерывного совершенствования» посредством распространения новой информации внутри организации.

86

3.3. Оценка персонала

Оценка персонала является важнейшим элементом системы РЧР, выполняющим функции сбора, анализа и интерпретации информации о деятельности сотрудников на определенных рабочих местах. Эта информация необходима для определения потребностей в обучении или выяснения возможности продвижения в организации. Но, пожалуй, еще большую роль оценка персонала играет в процессах формирования мотивации развития. Ориентация на улучшение работы, интерес к освоению новых методов и приемов, нацеленность на достижение новых уровней профессиональной компетентности – есть результат правильно организованных оценочных процедур. Поэтому в этой части раздела речь пойдет о том, как построить проведение оценки, поддерживающей процесс РЧР.

3.3.1. Понятие оценки персонала

Оценка персонала представляет собой совокупность тщательно организованных процедур, проведение которых позволяет планомерно собирать и накапливать информацию о результатах работы, деловых характеристиках персонала, принимать обоснованные управленческие решения, выявлять резервы роста и развития. В ходе оценочных процедур устанавливается не только соответствие профессиональных параметров исполнения работы требованиям, но и особенности индивидуального поведения, оказывающие влияние на результаты труда, например, следование принципам, нормам и правилам, установленным в организации.

Оценка результатов и эффективности труда – это процесс установления соответствия результатов труда и деловых характеристик работника требованиям организации.

87

Субъектами оценки выступают руководители различных уровней управления, поскольку они осуществляют оценивание и принимают определенные решения в отношении работников, а также кадровая служба как разработчик и координатор проведения оценочных процедур.

С точки зрения РЧР наиболее важная цель оценки состоит в том, чтобы дать возможность руководителям и сотрудникам оценить и согласовать текущую деятельность, а также будущие цели и возможности их достижения, и в соответствии с этим определить потребность в обучении и развитии. Это позволяет подготавливать программы развития, сочетающие индивидуальные потребности сотрудника и цели и задачи организации и подразделения.

Оценка работников производится по следующим основным направлениям:

–уровень, качество и стиль исполнения работы;

–уровень профессиональной подготовленности;

–влияние профессиональной деятельности работника на результаты работы подразделения и организации;

–выявление потенциала работника.

Задачи оценки персонала в РЧР:

1.Сбор и анализ информации о прошлой и текущей дея-

тельности сотрудника, результаты которых используются при определении потребностей в обучении и развитии.

2.Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по служебной лестнице, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

3.Продвижение персонала, т.к. обеспечивается выбор достойных поощрения и профессионального продвижения работников, выяснение целей дальнейшей профессиональной подготовки.

4.Трудовая мотивация, т.к. оценка является импульсом

ксознательной самооценке деятельности сотрудников, на-

88

правленной на повышение достижений, индивидуальный рост и развитие.

Предметами оценки в системе РЧР могут быть:

•Выполнение должностных обязанностей, которое оце-

нивается при работе в условиях жесткой регламентации трудовой деятельности, при которой развитие работника ориентировано относительно принятых в организации политик, процессов и процедур. Целью развития, как правило, становится подготовка к внутриорганизационным изменениям.

•Эффективность деятельности, т.е. анализ персональ-

ных особенностей выполнения работы, результатов принятых сотрудником решений, используемых приемов и методов. Целью развития в данном случае является поддержка инновационной составляющей трудового потенциала работника.

•Уровень компетентности, оценивающийся путем сравнения идеального и реального профиля профессиональной компетентности работника. Целями развития являются повышение его квалификации, определение необходимости

инаправлений обучения, карьерный рост.

•Уровень достижения целей, который является предме-

том оценки руководителей и работников, осуществляющих свою деятельность самостоятельно. Цель развития таких сотрудников состоит в углублении и расширении профессиональных способностей к разработке новых или адаптации существующих подходов, обеспечивающих достижение цели, для реализации новых или необычных требований в рамках руководящих принципов и политик.

Результаты оценки определяются по степени достижения поставленных целей, своевременности, полноте и качеству выполнения заданий. Формальными результатами оценки являются присвоение квалификации, признание работника соответствующим или не соответствующим своей должности, рекомендации по повышению, понижению или оставлению в должности.

89

3.3.2. Критерии и методы оценки

Перечень функций, характерных для той или иной должности, не является списком критериев оценки. Поэтому при подготовке оценочных процедур часто возникают вопросы: какие именно показатели позволяют дать наиболее существенную характеристику деятельности работника и какие из них являются наиболее важными для вынесения оценки? В зависимости от предмета оценки выделяют следующие группы критериев, отражающих важнейшие характеристики деятельности работника:

Группа 1. Критерии оценки результатов труда:

–производительность;

–качество;

–сроки выполнения работ;

–степень самоконтроля;

–ответственность;

–включенность в совместную работу;

–исполнительность и надежность и др.

Группа 2. Критерии оценки потенциала:

–профессиональная компетентность;

–умение работать в команде;

–способность находить выход из кризисных ситуаций;

–умение работать с клиентами;

–организаторские способности и др.

С точки зрения практического применения в РЧР выделяют следующие методы оценки:

• Рейтинговые оценки – оценке подлежат индивидуальные качества и конкретные образцы рабочего поведения;

• Письменные характеристики – выявление сильных и слабых сторон сотрудника непосредственным руководителем;

• Самооценка проводится самим сотрудником по стандартным формам, заполнение которых позволяет подвести

90