естественным, и далее мы приведем некоторые примеры такого подхода. Следует понимать, что мышление, ориентированное на поиск альтерна­ тив, — это больше, чем доскональное знание инструментов и методов. Это составляющая культуры, которая определяет подход к выполнению работы. К счастью, любая компания может взять на вооружение элементы данной культуры и обогатить ими собственный процесс разработки продукции. Для этого им нужно действовать следующим образом:

целенаправленно прорабатывать множество альтернатив, прежде чем остановиться на одной из них;

привлекать инженеров к обсуждению альтернативных вариантов (как на начальных, так и на более поздних этапах процесса) задолго до того, как будет принято окончательное решение;

использовать инструменты анализа комплекса альтернатив (они будут рассматриваться далее), в частности кривые компромиссных характе­ ристик, для поиска пересечения решений, основанных на различных точках зрения;

документировать накопленный опыт в контрольных листках (они будут описаны далее) в виде графиков и уравнений, позволяющих оценить результативность вариантов;

применять такие системные методы как параметрическое проектиро­ вание, которое позволяет быстро оценить, как изменение отдельных параметров отразится на системе в целом;

четко определять сроки на этапе предварительной работы, чтобы участ­ ники, которые придерживаются разных точек зрения, могли вырабаты­ вать решения при наличии максимального количества альтернатив.

Применение кенто к разработке кузова и каркаса Toyota

Работа, предшествующая утверждению модели в глине, это начало важ­ ного периода в процессе разработки продукции в Toyota. Она называется кенто или изучение. В это время инженеры-разработчики создают сотни кентодзу, эскизных чертежей, а команды разработки модулей встречаются с каждым участником, чтобы выяснить его мнение о модеддх в глине и выслушать предложения, касающиеся конструкции. Как уже говорилось в главе 3, команды разработки модулей представляют собой межФУнкЦи_ ональные группы, каждая из которых занимается разработкой отдельной подсистемы автомобиля. Такие команды состоят из представителей функ­ циональных подразделений, отвечающих за отдельные асп^сть* подсистемы,

например внешних панелей кузова или приборной панели. Типичная MDT может включать от одного до трех старших инженеров из отдела разра­ ботки кузова, представителя дизайнерской группы, одного или несколь­ ких специалистов отдела организации производства и при необходимости инженера-электронщика. Если проектное решение может отразиться на окончательной сборке, к работе подключается лидер пилотной команды из сборочного цеха.

Чтобы дать читателю представление о командах разработки модулей, нужно сказать пару слов о подразделении дизайна. В нем работают два типа специалистов. Одни занимаются чистым искусством: это дизайнеры, создающие эскизы, по которым — если они пройдут отбор, — создаются глиняные модели. Они практически не учитывают параметры технологич­ ности и не участвуют в поисках консенсуса, обязательного в Toyota. Вто­ рые стараются сочетать творчество и здоровый прагматизм. Они вносят в глиняную модель коррективы, призванные повысить ее технологичность. Именно специалисты второго типа входят в команды разработки модулей. Некоторые из таких дизайнеров-технологов работают в конструкторских бюро бок о бок с инженерами, занимающимися разработкой кузова. Они оценивают внешний облик машины с двух точек зрения: отлично зная, что ценит потребитель, они четко представляют границы возможностей производства. С организационной точки зрения дизайнер-технолог играет роль посредника.

Функция команды разработки модулей — выявлять и решать техниче­ ские проблемы и планировать стратегии достижения целей на уровне узлов и подсистем. Данные цели должны быть увязаны с главными целевыми параметрами автомобиля. Важная часть этой работы — тщательный анализ конструктивного соответствия отдельных узлов. Все опытные инженеры знают, что большинство проблем связано с нестыковкой компонентов. Разработать дверь относительно несложно. Проблема в том, чтобы, про­ ектируя дверной модуль в целом (в его состав входят внутренняя и на­ ружная панели двери, ребра жесткости, электроника и т.д.), обеспечить конструктивное соответствие дверей, корпуса кузова, крыла и средней стойки, не забывая про принципы бережливого производства. Это значит, что нужно заблаговременно позаботиться о том, чтобы конструктивные решения отдельных компонентов были совместимыми и реализуемыми. Если разработка отдельных узлов выполнена поспешно, есть риск, что придется менять конструкцию на более поздних этапах, после того, как она приведена в соответствие с остальными компонентами. В этом случае внесение изменений обойдется дороже, а количество возможных вариантов сократится.

Трудно переоценить значение межфункциональных команд, сформиро­ ванных на ранних стадиях проекта, для постановки задач и решения про­ блем на уровне отдельных компонентов. В составе MDT работают лучшие, опытнейшие инженеры Toyota. Используя стандарты Toyota и основные инструменты и методы проектирования, они помогают выявлять и снижать вариацию. На достижение этой цели MDT может потратить сотни и даже тысячи часов, что позволяет в дальнейшем сосредоточиться на реализации принятых решений.

Пример того, как стандартизация производственных операций обеспечивает быстрое решение проблем

Принятая в Toyota стандартизация производственных операций дает возможность разработать методологию оценки альтернативных решений проблем проектирования. К примеру, при разработке внешней панели ка­ пота производственные стандарты требуют, чтобы капот изготавливался вытяжкой, а не раскаткой и чтобы изготовление капота осуществлялось в три этапа (вытяжка, зачистка, завальцовка). Отдел разработки кузова должен спроектировать капот с учетом изгибов крыльев, формы ветрового стекла и решетки радиатора, предусмотрев место для логотипа. Разработчик создает чертежи нескольких вариантов капота, которые соответствуют названным критериям, но имеют существенные различия. Инженер-координатор па­ раллельных разработок, участвующий в проекте, оценивает выполненные разработчиком чертежи, принимая во внимание:

их соответствие стандартной компоновке;

сендзу (технологические чертежи капота предыдущей версии данного автомобиля);

матрицу качества компонентов (планы обеспечения качества отде­ льных деталей, о которых пойдет речь в главе 15);

конкретные задачи, которые ставятся по итогам разборки продукции конкурентов.

Используя данный стандартизированный материал и матрицу качества компонентов, инженер-технолог составляет письменный отзыв о каждом пред­ ложении разработчика кузова. При необходимости инженер-технолог может прибегнуть к компьютерному моделированию, однако подобное случается нечасто, поскольку обычно для принятия решения достаточно изучить архив данных по технологии изготовления отдельного компонента. В любом случае

благодаря стандартизации и накопленному опыту инженер-технолог весьма оперативно дает отзыв об альтернативных конструктивных решениях.

Инженер-технолог по опыту знает, что глубина капота по периферии — постоянная величина, не превышающая заданного значения, поэтому гео­ метрия передней части капота и кривизна линий крыла в данной зоне не самый животрепещущий вопрос для разработки технологии производст­ ва. Однако те же самые факторы чрезвычайно важны в зоне перехода к ветровому стеклу. Здесь инженер по организации производства обраща­ ется к готовым сендзу, чтобы определить временную «рабочую версию» конфигурации поверхности с нужными характеристиками и внешним видом. Таким образом инженер-технолог планомерно решает конкретные проблемы, сужая круг альтернативных вариантов и объединяя отдельные характеристики отобранных конструктивных решений в окончательном варианте конструкции.

Такой процесс параллельного проектирования чрезвычайно важен для разработки продукции. Благодаря ему основные участники проекта чувству­ ют себя хозяевами происходящего. Необходимость в тесном контакте оцени­ вать многочисленные решения на основе конкретных критериев заставляет членов команды генерировать широкий спектр опций. А кентодзу, эскизные чертежи, которые создаются в процессе этой работы, — это первый шаг к созданию чертежей К4, которые будут описаны далее. Этот процесс заметно отличается от подхода многих конкурентов Toyota, где, как уже отмечалось в рассказе про NAC, «ранняя оценка осуществимости» нередко сводится к тому, что инженер-технолог, взглянув на глиняную модель, представляет пе­ речень нереализуемых, с его точки зрения, вещей. В ответ на его «точечные» замечания дизайнеры вносят отдельные исправления, решая одни проблемы, но упуская из виду другие.

В Toyota такой подход неприемлем. Здесь не пускают дело на самотек, позволяя дизайнерам делать большую часть своей работы без учета мне­ ния других специалистов. Члены команды занимаются разработкой кузова сообща и активно взаимодействуют, используя множество источников информации. Прежде чем приступить к решению задач, поставленных в концептуальном проекте главного инженера, команда изучает разобран­ ные модели конкурентов и посещает производственные предприятия. На этом этапе члены команды сообща преобразуют понятие ценности с точки зрения потребителя, определенное в концептуальном проекте, в конкрет­ ные технические характеристики и решают проблемы, связанные с про­ ектированием и производством. При этом они остаются верны образу, созданному дизайнерами, которые стараются, чтобы автомобиль привлекал потребителя.