ГЛАВА 1 О

Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции

Повышение эффективности материнской компании за счет запугивания поставщиков, безусловно, чуж­ до производственной системе Toyota.

Тайити Оно

В конце 1990-х годов две автомобильные компании США пришли к выводу, что их ключевые компетенции — это дизайн, сборка и продажа машин. Они считали, что могут работать над внешним обликом автомобилей, собирать узлы и детали (модули) и продавать готовые машины, а дело поставщи­ ков — состязаться за получение заказов на изготовление комплектующих. Такая стратегия предполагала, что внешние поставщики разрабатывают большую часть автомобиля и изготавливают почти все его комплектующие, а автомобильные компании осуществляют лишь окончательную сборку. На торги выставлялось даже изготовление двигателя. Преимущество полу­ чал тот, кто делал более дешевый, но качественный двигатель. При такой модели крупные поставщики брали на себя полную ответственность не только за базовое проектирование и изготовление отдельных деталей, но и за разработку важнейших подсистем автомобиля — сидений, внутренней отделки, тормозной системы, мостов и материалов внешних панелей. Эта стратегия подразумевала, что от поставщиков требуют брать на себя боль­ шую ответственность, вносить больший вклад в разработку и участвовать в распределении рисков, «как делается в Японии». Для автомобильных ком­ паний США такая модель имела ряд привлекательных моментов.

Компании получали возможность в перспективе избавиться от зна­ чительной части основных средств за счет свертывания производства и резко сократить инвестиции в проектно-конструкторскую деятель­ ность, инструменты и оборудование, передав львиную долю работы поставщикам.

Поставщики, как правило, были рентабельнее автомобилестроительных компаний США, поскольку правила работы на их предприятиях были