прорабатываются в одном функциональном подразделении. Количество этих вариантов постепенно сокращается, пока не будет выбран один-единст- венный, после чего группа переключается на другой вид деятельности.

Большие группы специалистов разного профиля

Процесс разработки продукции требует участия больших групп специа­ листов разного профиля (см. рис. 17-9), тогда как производственные кадры отличаются большей однородностью, идет ли речь о производственных рабочих или о вспомогательном персонале.

Именно этим различием объясняется важность методики PDVSM, которая позволяет «увидеть» процесс. Карты помогают функциональным подраз­ делениям разобраться в сложной паутине взаимосвязанных процессов при разработке продукции и, как уже отмечалось выше, повышают эффектив­ ность параллельного проектирования, поскольку дают возможность быть в курсе происходящего в функциональных подразделениях в любой момент времени.

Практические семинары по PDVSM

Собрав нужные данные с помощью журналов регистрации, можно постро­ ить точную карту текущего состояния потока создания ценности. Однако поскольку цикл разработки продукции бывает весьма длительным, это чрезвычайно трудоемкий метод, который оправдан лишь если высокая точность имеет решающее значение. Альтернативным подходом к созда­ нию карт текущего и будущего состояния являются практические семинары по PDVSM. Этот эффективный подход разработал Морган (Morgan, 2001), когда начал работать с компаниями над совершенствованием существую­ щих систем разработки продукции (см. рис. 17-10). Сбор данных с помо­ щью идентификационных ярлыков и журналов регистрации позволяет получить весьма точную информацию, но такая работа занимает недели и даже месяцы. Практический семинар по PDVSM требует лишь некоторой подготовительной работы. Его участники могут воспользоваться прибли­ зительными расчетами сроков, которые можно выполнить за несколько дней. На рис. 17-10 показана примерная программа трехдневного семинара по PDVSM. На таких семинарах можно установить эффективный диалог между функциональными подразделениями, который невозможно орга­ низовать с помощью журналов регистрации. (Разумеется, это не мешает использовать на семинаре по PDVSM данные, собранные с помощью жур­ налов регистрации.)

Организуя подобный семинар, нужно первым делом сформировать не­ большую группу хорошо информированных специалистов, чтобы решить, какой продукт или семейство продуктов станут объектом описания, какова необходимая степень детализации карты и каковы начальная и конечная точки процесса. Это этап определения области исследования. После этого группа должна определить, кто является потребителем организации и ка­ кая ценность создается в ходе соответствующего процесса. На основе этой информации группа решает, кому следует участвовать в семинаре. Среди участников семинара должны быть представители всех функциональных подразделений, деятельность которых будет отражена на карте, в том числе внутренние и внешние потребители процесса. Результаты процесса должны соответствовать нуждам потребителей. Следовательно, до того как участники семинара приступят к работе, нужно собрать дополнительную информацию о проекте, который станет объектом описания, и в общих чертах определить структуру карты, используя данные журналов регистрации. По завершении подготовительной работы начинается трехдневный семинар, который про­ ходит примерно так:

Первый день практического семинара по PDVSM. Первый день начинает­ ся с непродолжительной дискуссии о PDVSM и обсуждения масштабов и задач работы в рамках данного семинара. Команда участников ана­ лизирует проект и общую схему карты, составленную в ходе предва­ рительной работы. На ось Y (по вертикали) наносятся названия всех функциональных подразделений, а на ось X (по горизонтали) — вре­ менные интервалы. (Авторы данной книги обычно распечатывают такую схему на листе бумаги размером 3-4 фута в ширину и 5-6 футов в длину.) Затем команда начинает описывать процесс, обозначая его этапы с помощью клейких листочков и вручную рисуя потоки инфор­ мации. Чтобы карта была максимально точной, команда должна иметь при себе всю релевантную информацию о процессе и обращаться к ней при составлении карты. Есть множество инструментов, приемов и методов, которые позволяют повысить эффективность составления карты, однако их рассмотрение выходит за рамки данной главы. Если вы определили область исследования работы правильно и команда работает плодотворно, к концу первого дня у участников будет карта текущего состояния.

Второй день практического семинара по PDVSM. На второй день коман­ да приступает к построению карты будущего состояния. В первый день, когда участники семинара впервые видят возможности совершенство­ вания процесса разработки продукции, обычно возникает эмоциональ­ ный подъем. Это вполне естественно. Команда должна устоять перед

соблазном немедленно приступить к совершенствованию отдельных этапов процесса. Авторы этой книги на данном этапе устраивают дис­ куссию о 13 принципах бережливой разработки продукции. Особое внимание уделяется принципам, методам и приемам, которые рассмат­ ривались в главах 3-6 (раздел, посвященный процессу):

—обеспечить выровненный поток и устранять потери в процессе за счет правильного старта процесса разработки;

—встраивать качество в конструкцию изделий, обеспечивая сис­ темную совместимость до окончательной проработки компо­ нентов;

—создавать механизмы, задающие единый ритм процесса;

—синхронизировать работу функциональных подразделений, обеспечивая своевременную передачу релевантной информа­ ции;

—сделать поставщиков участниками процесса.

Такая дискуссия помогает команде выявить дополнительные возможно­ сти совершенствования и использовать их, применяя испытанные контр­ меры. Изучая карту текущего состояния, участники должны активно обсуждать увиденное, спрашивая, где есть потери и как применить данные принципы, разрабатывая действенные контрмеры. По завершении этой работы команда может приступить к составлению карты будущего состояния процесса.

Третий день практического семинара по PDVSM. На третий день члены команды работают над планом преобразования существующего процесса. Это план реализации концепции будущего состояния, где указываются конкретные сроки. Участники должны выявить факторы, позволяющие повысить эффективность процесса в будущем. Что нужно делать, чтобы воплотить концепцию будущего состояния в жизнь? Прекрасный инстру­ мент для выполнения данной задачи — описание предложений в форма­ те АЗ. Объединив эти описания, вы получите подробный план внедрения, включающий соответствующие показатели, а затем разработаете PDCAстратегию его реализации. Описания предложений в формате АЗ — одна из разновидностей документов, которые висят на стенах обея и горячо обсуждаются во время межфункциональных проверок проекта.

И наконец, команда отчитывается перед высшим менеджментом, который обладает необходимыми полномочиями для внесения изменений и приобре­ тения нужных инструментов или технологий. Компании следует установить предельный срок (72 часа), в течение которого группа высшего менеджмента, курирующая проект, должна отреагировать на предложения команды.