главный инженер «работает» рупором потребителя, а значит, чрезвычай­ но важно прислушиваться к его мнению. Таковы установки культуры Toyota, которые определяют соответствующий образ действий и имеют огромное значение для процесса бережливой разработки продукции.

2.Главного инженера почитают. Как рассказывалось в главе 7, любой инженер отдает должное профессиональному мастерству, лидерским навыкам и преданности делу, которые нужны, чтобы стать главным инженером. Эти качества вызывают глубокое уважение и заставляют всех и каждого оказывать содействие главному инженеру.

3.Главному инженеру гарантирована поддержка высшего руководства.

Автомобиль — это детище главного инженера, и последний может в любой момент обратиться за помощью к любому представителю высшего руководства. Хотя главный инженер не наделен официаль­ ными полномочиями, он всегда может рассчитывать на поддержку топ-менеджмента.

4.Генеральные менеджеры функциональных подразделений понимают важность обслуживания потребителей и межфункционального взаи­ модействия. Оценивая эффективность работы своих подчиненных, генеральный менеджер очень серьезно подходит к информации, посту­ пающей из других функциональных подразделений и от всех главных инженеров, с которыми работают его сотрудники. Поэтому инженер воспринимает любого начальника подразделения как босса, от кото­ рого зависит оценка эффективности его работы.

5.Младшие сотрудники уважают старших. Уважение к старшим, кото­ рые обладают богатым опытом, характерно для японской культуры. Младшие сотрудники естественным образом подчиняются старшим руководителям, которые имеют более широкие полномочия и оказы­ вают наставническую помощь своим подчиненным.

Реорганизация матричной структуры Toyota

Матричная структура Toyota успешно работала десятки лет, но компания рос­ ла, автомобили становились все более сложными, а число функциональных специальностей увеличивалось. В 1976 году главный инженер координировал работу специалистов из 23 отделов 6 крупных подразделений, а в 1991 году он работал уже с 48 отделами 12 подразделений (Cusumano and Nobeoka, 1998). Число проектов росло, и менеджерам функциональных подразделе­ ний было все труднее отслеживать детали их выполнения. Система стала слишком сложной для управления.

В 1992 году Toyota предприняла необычный шаг. После десятилетий тонкой настройки матричной организации компания коренным образом реорганизовала существующую структуру, создав три центра разработки автомобилей. Каждый из этих центров занимался отдельным семейством продуктов на базе единой платформы: с задним приводом, с передним при­ водом, автофургонами/внедорожниками. В 1993 году Toyota создала четвер­ тый центр для разработки узлов и систем, которые использовались на разных платформах. Здесь осуществлялась большая часть научных исследований и перспективных разработок, а также разработки общего электрооборудо­ вания и двигателей. В 1993 году разработкой продукции занималось около 12 000 человек. После реорганизации в каждом из центров осталось менее 1900 человек (самая большая группа размещалась в четвертом центре), ко­ торые одновременно работали над пятью новыми автомобилями.

В результате преобразований были созданы компактные центры по разработке автомобилей, главным инженерам стало значительно проще координировать работы по реализации проектов, а согласованность вы­ полнения разных проектов в пределах одного центра ощутимо возросла. Чтобы повысить ее еще больше, Toyota упростила систему функциональных подразделений. Два подразделения разработки кузова — внутренней части и наружных панелей, были объединены в один отдел разработки кузова, такой отдел был создан в каждом из трех центров разработки автомобилей. Подобным образом Toyota объединила два подразделения, которые занима­ лись разработкой ходовой части, тем самым избавившись от лишних этапов передачи информации из рук в руки. Теперь в каждой из трех более компакт­ ных организаций генеральные менеджеры функциональных подразделений курировали меньшее количество проектов, что помогало им справиться с возросшим числом узкоспециализированных групп.

Каждый центр разработки автомобилей имеет собственный плановый отдел, в котором работают почти 200 сотрудников — около 10% от общей численности персонала центра. В состав этих отделов входят главные ин­ женеры и их группы, которые руководят выполнением проектов, а также плановики, которые отслеживают затраты и сроки по каждому проекту. Даже сегодня в Toyota составляются ежедневные сводки о достижении целевых показателей затрат и сроках выполнения работ, что способствует своевре­ менному и качественному выполнению проектов.

С появлением Lexus структура центров разработки автомобилей вновь изменилась. Руководство решило создать отдельное подразделение, специ­ ализирующееся на автомобилях класса люкс. В итоге получилась матрич­ ная организационная структура, представленная на рис. 8-2 (более ранний вариант описан в работе Cusumano and Nobeoka, 1998). Каждый центр на­

поминает основную матричную структуру в миниатюре. Большая часть заднеприводных автомобилей сосредоточена в Центре I, а переднеприводные автомобили в основном разрабатываются в Центре II. Грузовики и полно­ приводные внедорожники, которые раньше разрабатывались в Центре И, переведены в Центр I. Кроме того, в Центре I занимаются несколькими пе­ реднеприводными моделями (в частности, здесь работают с Avalon, Саппу, Sienna, Solara, которые производятся в США). Третий центр занимается ис­ ключительно автомобилями Lexus. Поскольку при разработке и производст­ ве Lexus применяются более жесткие стандарты, Toyota решила отделить его от прочих продуктов, чтобы данный автомобиль не напоминал рядовую модель Toyota. Заметьте, что централизация разработки узлов и важнейших систем позволяет объединить ресурсы и использовать их одновременно для осуществления множества проектов.

Структура проектных команд Chrysler: сравнение с центрами разработки автомобилей

Платформенная организация разработки продукции стала обычным делом для автомобилестроительных компаний, однако, как правило, такие компа­ нии обходятся без главного инженера. Собек (Sobek, 1997) описал структуру проектных команд Chrysler, которые существенно отличаются от центров разработки автомобилей и не предусматривают фигуры, равноценной глав­ ному инженеру, в матричной организационной структуре Toyota.

Проектные команды Chrysler были сформированы в 1989 году, пример­ но за три года до реорганизации Toyota. Создание проектных команд было реакцией компании на проблемы коммуникации и взаимодействия функ­ циональных подразделений. Высшее руководство Chrysler решило, что без радикальных преобразований не обойтись: нужно разрушить существую­ щую функциональную организацию и создать структуру, ориентированную на продукт. Первым делом компания сформировала команду, которая стала разрабатывать платформу для серии LH, — больших легковых автомоби­ лей с передним приводом (Dodge Intrepid, Chrysler LHS, Chrysler Concorde и др.). В то время вице-президент компании Боб Лутц уже принял решение перестроить чисто функциональную структуру Chrysler, создав проектные команды для разработки отдельных платформ. Вскоре были сформированы проектные команды для разработки малолитражек, мини-вэнов, автомобилей Jeep и пикапов. Преобразования осуществлялись стремительно, и причина этого была вполне понятна: компания была на грани банкротства. Она пы­ талась удержаться на плаву, продолжая производить машины К-серии — на

основе одной-единственной очень старой платформы, — и испытывала ост­ рую потребность в новых продуктах. Чтобы выжить, компания должна была измениться. В таких условиях Якокка предпринял дерзкий шаг: присмотрев­ шись к системе разработки продукции Honda, он сделал ставку на создание системы проектных команд. Идея заключалась в том, чтобы, опираясь на межфункциональные команды, превратить функциональную структуру в организацию, ориентированную на продукт. В главе 7 уже упоминалось о том, что Chrysler построила в Оберн Хиллз, штат Мичиган, новый тех­ нический центр и разместила там инженеров из разных функциональных подразделений, чтобы собрать на одной площадке всех, кто занимался общей платформой, и тем самым упростить взаимодействие между командами.

Гленн Гарднер, который возглавлял разработку платформы LH, стал пер­ вым генеральным менеджером проектной команды. В свое время Гарднер внес определенный вклад в концепцию проектных команд, осуществив несколько удачных разработок по методу «кабинета скунса»*. Тогда были организованы небольшие команды, которые работали вне основных офисов компании, не пересекаясь с бюрократической системой функциональных подразделений Chrysler, и имели возможность сосредоточиться на разработке автомобиля. Ре­ зультаты превзошли все ожидания. К сожалению, позднее Chrysler распустила эти команды, и их члены вернулись в родные функциональные подразделения, растеряв наработанный опыт. Некоторое время Гарднер работал в высшем руководстве Mitsubishi, где познакомился с работой межфункциональных команд, после чего вернулся в Chrysler. Вооруженный новым опытом и но­ выми знаниями, он больше не интересовался разработками по методу «каби­ нета скунса». Теперь он хотел создать жизнеспособные команды, которые не придется расформировывать по завершении проекта. Он потребовал чтобы:

Chrysler выделила ему весь инженерно-технический персонал, необхо­ димый для разработки автомобиля;

инженеры-технологи были у него в подчинении;

все ведущие специалисты посвящали проекту все свое рабочее время, не отвлекаясь на другие дела (матричная система упразднялась).

Гарднер утверждал, что, если в его распоряжении будет команда от­ борных специалистов, работающих над проектом 100% рабочего вре­ мени, он выполнит работу, используя в два раза меньше людей, чем участвовало в таких проектах прежде. Его прогнозы сбылись — над про­

*«Кабинетом скунса» называют маленький, часто изолированный исследовательский отдел какого-либо предприятия, функционирующий полуавтономно, практически без контроля начальства. — Прим. пер.

Каждый из участков работы возглавлял «ответственный исполнитель», по­ дотчетный генеральному менеджеру (именно этого требовал Гарднер), который руководил проектом с помощью небольшой группы менеджеров, подобной группе главного инженера в Toyota. Межфункциональная административная группа управляла проектной командой, а генеральный менеджер контролировал текущую работу. Административная группа включала представителей четырех функциональных групп — финансов, снабжения, планирования выпуска про­ дукции и производства. Административная группа находилась в непрямом под­ чинении у генерального менеджера. Задачи административной группы состояли в том, чтобы обеспечить межфункциональную поддержку проектно-конструк­ торской деятельности, дать разработчикам возможность сосредоточиться на продукте и потребителе и прекратить распри между проектно-конструкторс­ кими подразделениями и группами, выполняющими иные функции.

Поскольку основной задачей создания данной структуры была координация работы специалистов разного профиля, огромное количество времени и ресур­ сов тратилось на коммуникацию. До реорганизации Chrysler команда, которая занималась разработкой платформы, выполняла свою часть работы, а затем «пе­ ребрасывала ее через стену» другим группам, которые высказывали критические замечания по поводу предлагаемой конструкции и возвращали ее обратно. Это поглощало массу времени и сил и снижало качество итогового конструкторс­ кого решения. Новый подход, при котором разработкой платформ занимались проектные команды, позволял собрать в одном месте всех функциональных специалистов, ускорял процесс переговоров и помогал каждому быть в курсе текущего положения дел. По сравнению с прежней дисфункциональной систе­ мой создание проектных команд было подлинным переворотом в разработке продукции и несомненным шагом вперед. И все же по сравнению с системой бережливой разработки продукции такой подход имел ряд недостатков.

1.Нерациональное использование инженеров. Инженеры Chrysler занима­ лись одним проектом от начала и до конца, что вело к нерациональ­ ному использованию ресурсов. На разных этапах жизненного цикла проекта требуется разное количество инженеров. Учитывая это обсто­ ятельство, Toyota применяет матричную организационную структуру, которая позволяет по мере необходимости подключать к реализации проекта дополнительный персонал или переводить высвободившихся людей на другие проекты.

2.Непродуманный круг обязанностей генерального менеджера. В Chrysler генеральный менеджер платформы играет двойную роль. С одной стороны, он выполняет функции, аналогичные функциям главного ин­ женера в Toyota, а с другой — руководит менеджерами функциональ­ ных подразделений. Это означает, что значительную часть времени он

тратит на администрирование в ущерб интеграции системы, а ведь именно это — первоочередная задача главного инженера в Toyota.

3.Непродуманная организация собраний. Инженерам Chrysler приходилось тратить массу времени на заседания, где нередко обсуждались исклю­ чительно административные вопросы. В итоге они уделяли меньше внимания разработке продукции. Поскольку инженеры работали в составе межфункциональных команд, им приходилось выслушивать представителей всех остальных функциональных групп, несмотря на то, что значительная часть информации не имела никакого отношения

ких работе. Собек (Sobek, 1997) называет такой подход информиро­ ванием методом погружения в детали. В Toyota не считают нужным информировать сотрудников методом погружения. Здесь инженеры уделяют первоочередное внимание проектно-конструкторской рабо­ те в САПР и используют систему вытягивания для своевременного, избирательного получения нужной информации.

4.Плохая координация работы инженеров одной функциональной специа­ лизации. Проектные команды Chrysler были так поглощены разработ­ кой платформ, что специалисты, выполнявшие одни и те же функции, практически не координировали свою работу. Так, им не хватало вре­ мени на стандартизацию деталей, которые использовались в разных автомобилях. Пытаясь решить эту проблему, руководство Chrysler создало «технологические клубы», чтобы специалисты разного профи­ ля, например инженеры-электронщики, могли встречаться со своими коллегами и обсуждать общие проблемы. Однако роль этих клубов ос­ тавалась весьма скромной, поскольку любому инженеру приходилось в первую очередь выполнять жесткие требования собственного проекта. Для сравнения можно сказать, что центры разработки автомобилей в Toyota уделяют самое пристальное внимание повышению квалифи­ кации специалистов функциональных подразделений, занимаясь их обучением и стандартизацией профессиональных знаний и навыков применительно ко всем платформам.

Понять, почему Chrysler взялась за такие преобразования, несложно. Острые проблемы координации работы функциональных подразделений заставили компанию реорганизовать процесс разработки продукции. Новый подход позволял инженерам сосредоточиться на продукте. Каждый получал постоянное место в единой иерархической структуре, которая занималась разработкой платформы. Работа такой структуры координировалась с по­ мощью бесконечных собраний. Все это дало определенный эффект, но не позволило радикально сократить время выполнения заказов и выйти на