переложить ответственность на поставщика, Toyota создала совместное с Matsushita предприятие— Panasonic EV Energy (Itazaki, 1991). У Toyota уже был опыт совместной работы с Matsushita, и все же компаниям с разной куль­ турой было непросто наладить работу совместного предприятия. Особую озабоченность Toyota вызывала дисциплина контроля качества в Matsushita, поскольку в Toyota считали, что требования, предъявляемые к уровню ка­ чества нового сложного аккумулятора, несколько выше тех, к которым привыкли в Matsushita. Но Юити Фудзий, инженер Toyota, курировавший создание аккумулятора для Prius, постепенно понял, что стиль Matsushita вполне согласуется со стилем Toyota, и компании сумеют справиться с этой проблемой. Инженеры Toyota работали рука об руку со своим партнером по совместному предприятию, и в итоге поставщик-консультант третьего уровня превратился в опытного поставщика второго уровня.

Изменить корпоративные принципы, чтобы сохранить внутренний потенциал

Даже когда Toyota принимает решение поручить изготовление важного ком­ понента сторонней фирме, она старается не растерять внутренний потен­ циал. Примером могут служить длительные отношения Toyota с фирмой Denso, которая в свое время была подразделением Toyota. В 1949 году она превратилась в самостоятельную компанию и стала одним из крупнейших поставщиков комплектующих в мире. Denso развивалась вместе с Toyota как ее партнер, и Toyota до сих пор владеет частью Denso в рамках кейрецу (в настоящее время Toyota контролирует эту компанию, имея примерно 20% акций). Компания Denso была избрана Toyota в число поставщиков элект­ рических и электронных комплектующих, несмотря на то, что поддержи­ вала тесные связи с конкурентами Toyota. Toyota старается придерживаться правила — иметь не менее двух поставщиков для каждого компонента, но строя отношения с Denso, которая работала как подразделение Toyota, она часто отступала от этого правила, и Denso была единственным поставщи­ ком целого ряда комплектующих. Иногда такое положение дел приводило к конфликтам, но в целом оно устраивало обе компании.

Когда в 1988 году Toyota открыла в Хиросе электронный завод и стала набирать инженеров-электриков, для многих это стало полной неожиданнос­ тью. Изменение курса объяснялось прежде всего тем, что в Toyota поняли: электроника становится все более важной частью автомобиля. Около 30% на­ чинки автомобиля сегодня так или иначе связано с электроникой. Несмотря на то что долгие годы электронные комплектующие для Toyota поставляла Denso, Toyota сумела изменить курс и развернула интенсивную программу

обучения на практике, чтобы вся организация могла овладеть навыками и ценностями, необходимыми для того, чтобы по-настоящему разбираться в электронике (Ahmadjian and Lincoln, 2001). Сегодня около 30% новичков в Toyota — это инженеры-электронщики.

Использование кейрецу для сохранения внутреннего потенциала

Как отмечалось выше, Toyota поддерживает свой внутренний потенциал за счет кейрецу, объединения, в котором основную ответственность за разра­ ботку и испытание подсистем несут поставщики первого уровня и опытные поставщики. Toyota полагается на своих поставщиков, поскольку они распо­ лагают соответствующей материальной базой, например инструментальной и технологической оснасткой, предназначенной для изготовления определенной модели автомобиля, и богатым опытом проектирования, а воспроизвести та­ кие возможности не просто. Toyota контролирует эти компании, приобретая часть акций и направляя своих представителей в члены совета директоров. Начав работать с поставщиками США, Toyota (подобно компаниям «большой тройки») потребовала, чтобы поставщики первого уровня создали специаль­ ные подразделения, предназначенные исключительно для выполнения заказов Toyota. Более того, чтобы не допустить нарушения права собственности, этим поставщикам, которые зачастую одновременно работали с конкурентами Toyota, вменялось в обязанность ввести системы ограничения доступа, чтобы предотвратить утечку конфиденциальной информации.

Использование крупных поставщиков в составе кейрецу для производства модулей

Модульность — одна из тенденций автомобильной промышленности, как и многих других отраслей, ориентированных на потребителя. Автомобиль, подобно другим видам продукции, представляет собой комплекс взаимосвя­ занных модулей (кабина водителя, боковые фонари, дверные модули и т.д.). Разработку и изготовление отдельных модулей можно поручить внешним поставщикам, которые будут в нужном темпе поставлять их на сборочную линию. Автомобильной компании остается соединить готовые модули, и дело сделано. Однако Toyota, которая стремилась держать все под контро­ лем, не спешила переходить к таким методам. Она предпочцтала работать с 13-14 крупными поставщиками в составе кейрецу, а к 2003 Году разрабо­ тала собственную уникальную стратегию модульного исполнения. Данная стратегия обеспечивала компании должный уровень контроля и позволяла сохранить за собой ключевые направления. Крупные поставщики Toyota в Японии обладают широкими возможностями в области техцйки, техноло­ гии и управления проектами и отвечают за проектирование, производство