теперь я сам осваивал новый подход на практике. И что же? Я не сижу на месте. А эффективный, упорядоченный подход хоренсо помогает мне как руководителю быть в курсе происходящего и обеспечивает обмен информацией в рамках организации.

Эти слова свидетельствуют о различиях культуры управления в Toyota и в США. В Соединенных Штатах не жалуют тех, кто «сует свой нос» повсюду, стараясь всегда быть в курсе дела. Здесь считают, что это микроменеджмент. Умелый менеджер должен дать инженеру поручение и отойти в сторону, чтобы не мешать работать. Для менеджера Toyota такой подход равносилен сложению полномочий. Как можно давать советы подчиненным, если ты не знаешь, что творится вокруг? Кому нужен руководитель, который осведом­ лен о том, что происходит в организации не лучше рядового инженера?

Правильный процесс дает правильные результаты

Информация, собранная авторами в ходе бесед с инженерами и менеджера­ ми Toyota в Японии и США, показывает, что многие составляющие береж­ ливой культуры часто определяют образ мышления и поступки японцев. Три подсистемы бережливой культуры— процесс, люди и инструменты и технология — действительно стали частью их генетического кода. Обу­ чая американских менеджеров и рабочих бережливому мышлению, Toyota добилась многого, но заставить этих людей жить и дышать «бережливым мышлением», как их японские коллеги, очень непросто. Японские менед­ жеры непоколебимо верят, что дао Toyota — это правильный путь. Они убеждены: этот подход применим к любой деятельности и неизменно дает положительные результаты. Хотя порой можно добиться определенного эффекта, срезая углы, такой способ работает далеко не всегда и не позволяет систематически добиваться блестящих результатов.

Большинству американских менеджеров недостает такой убежденности, пока неопровержимые доказательства не делают их горячими сторонниками нового подхода. Энди Лунд говорит, что когда он руководил проектом по разработке и модернизации Sienna, ему порой казалось, что дао Toyota идет вразрез с наиболее рациональным подходом к работе. Так, одной из его обя­ занностей была организация хансей-мероприятий по завершении проекта. Он проводил заседания, посвященные осмыслению итогов проекта, собирал огромное количество информации и применял метод пяти почему для вы­ явления первопричин проблем. Ему приходилось беседовать со множеством инженеров, чтобы выяснить, как каждый из них оценивает проделанную

С первого взгляда видно, что подходы Toyota и NAC диаметрально про­ тивоположны. Деятельность NAC определяется интересами бизнеса, высшая цель компании — оправдать ожидания аналитиков Уолл-стрит по показате­ лям квартальных прибылей. Преобладающее влияние на культуру компании оказывают финансовые соображения. Техническое совершенство для NAC вторично, главное — это конечный результат, которого нужно добиться любой ценой. В то время как в Toyota уважают высокий профессионализм и не жалеют сил и средств на развитие людей, представители высшего ме­ неджмента NAC любят повторять: «Затраты ходят на двух ногах», и бросают все силы на сокращение штатов, даже если при этом они могут потерять лучших специалистов. Toyota придает огромное значение процессу. Пра­ вильный процесс дает желаемые результаты. В NAC делают ставку на самые современные подходы и технологии, которые упрощают и ускоряют работу, то есть помогают найти кратчайшее расстояние между двумя точками. Зачем корпеть над рабочим проектированием или сборкой машин, — это банально и скучно. Toyota, напротив, неустанно совершенствует методы повседневной работы. Здесь привыкли не жалеть сил на детальное планирование. NAC, нацеленная на конечный результат, руководствуется принципом «просто делай». Здесь не прилагают никаких усилий, чтобы извлечь уроки из собст­ венного опыта и использовать полученные знания при выполнении очеред­ ного проекта. Toyota учится на опыте каждого проекта и каждого инженера. Интересоваться, что уже делалось раньше, считается в NAC дурным тоном и признаком некомпетентности. Мимолетная улыбка и жизнерадостное «у нас нет проблем» — типичное поведение инженера NAC, какой бы сложной ни была порученная ему работа. В Toyota подобное поведение вызывает недоумение. Как можно выполнить работу в соответствии с принципами дао Toyota, не задавая вопросов, не прибегая к немаваси, не увидев ситуа­ цию своими глазами, не поделившись своими догадками и открытиями с командой и не занимаясь обучением в масштабах организации?

Культура NAC (и подобных ей компаний) делает практически невозмож­ ным внедрение и поддержание процессов разработки продукции, сходных с теми, что используются в Toyota. Ниже описано, что может произойти при попытках такого внедрения.

Система главных инженеров

Пятый принцип LDPS требует развивать систему главных инженеров для ин­ теграции процессаразработки. Именно главный инженер приводит в действие всю систему разработки продукции. Поняв это, несколько традиционных автомобильных компаний решили учредить должность главного инженера. Однако в бюрократической культуре легче сказать, чем сделать. Обычно все

заканчивалось сменой вывески — бывшие руководители проектов проходили курс переподготовки, в ходе которого им объясняли, в чем заключаются их новые функции, и официально становились «главными инженерами». Здесь встает как минимум три вопроса: обладают ли новые главные инженеры до­ статочным профессионализмом и авторитетом, чтобы обеспечить выполнение работы? Будут ли главы функциональных подразделений предоставлять в их распоряжение правильных людей в правильное время? К кому будут в первую очередь прислушиваться лучшие специалисты функциональных подразделе­ ний — к своему боссу или к главному инженеру? Нетрудно понять, почему во всех этих компаниях данное начинание зашло в тупик и главные инженеры «быстрого приготовления» часто терпели неудачу.

Правильный старт

Второй принцип LDPS гласит: Обеспечить правильный старт процесса разработкиу чтобы на ранней стадии проектирования досконально изучить альтернативные варианты. Такой подход позволяет выявлять и решать проблемы до начала капитальных вложений и разработки оборудования. Для этого Toyota использует этап кенто. В условиях культуры NAC, нацеленной на результаты, обязательно возникнут вопросы: будет ли этап кенто вос­ принят всерьез? Согласятся ли менеджеры проектно-конструкторских под­ разделений выделить для кенто лучших инженеров? Хватит ли инженерам времени, умений и дисциплинированности, чтобы как следует проработать каждый эскизный чертеж, выявить возможные проблемы и устранить их первопричины, приняв соответствующие контрмеры? Удастся ли добиться сотрудничества функциональных подразделений, избежав междоусобицы? Реально ли организовать широкое обсуждение эскизных чертежей для ос­ мысления конструктивных решений? На все эти вопросы можно дать один ответ: «Едва ли».

Выравнивание нагрузки

Третий принцип LPDS требует обеспечить выровненный поток процесса разработки продукции за счет гибкого подхода к кадровому обеспечению проекта и выравнивания объема работ. В моменты повышения нагрузки к работе подключается резервный инженерно-технический персонал и со­ трудники поставщиков. В контексте культуры NAC вновь встает ряд воп­ росов: сможет ли компания гибко регулировать укомплектование проекта персоналом и найти инженеров, которые сумеют быстро подключаться к процессу разработки? Будут ли эти резервные кадры обучены «дао NAC» настолько, чтобы понимать процесс разработки и его философию? Найдет ли резервный персонал общий язык с постоянными сотрудниками? Будет ли