Рис. 5-6. Системные причины семи видов потерь при разработке продукции

Компаниям, которые продолжают рассматривать процесс разработки продукции с традиционной точки зрения, то есть как неконтролируемую цепь разрозненных, неожиданных событий, придется и впредь занимать оборонительную позицию и бороться с вариабельностью и проблемами загрузки мощностей в режиме тушения пожаров. В Toyota никогда не счита­ ли, что проблемы вариабельности неизбежны или не поддаются контролю. Далее мы расскажем о действенных средствах, которые позволяют Toyota устранять первопричины потерь в процессе разработки продукции и обеспе­ чивать поток процесса. Подробный анализ показывает, что многие методы, применяемые Toyota с самого начала процесса, прекрасно согласуются с основными положениями теории очередей.

Выровненный поток вместо неразберихи: кенто и поток

Toyota атакует потери с самого начала процесса бережливой разработки продукции. Третий принцип LPDS гласит: обеспечить правильный старт процесса разработку чтобы на ранних стадиях проектирования досконально изучить альтернативные варианты. В предыдущей главе подчеркивалось, что правильный старт чрезвычайно важен для выравнивання объема работ.

Управление портфелем, планирование цикла и жесткий график использо­ вания общих ресурсов на входе процесса — вот предварительные условия выравнивания объема работ в системе бережливой разработки, которая име­ ет дело со множеством продуктов. Решающее значение для создания потока на этапе выполнения работ в Toyota имеет период кенто, когда межфунк­ циональные команды работают над предупреждением возможных сбоев, вырабатывают базовую стратегию проектирования и выстраивают иерархию целей и задач, ориентированную на концепцию главного инженера. Как от­ мечалось выше, этап кенто позволяет взять под контроль или изолировать значительную часть вариации при разработке продукции, что позволяет Toyota сосредоточиться на результате.

Согласуя цели и задачи функциональных подразделений и заблаго­ временно разрабатывая контрмеры, Toyota обеспечивает поток процесса и синхронизирует работу функциональных подразделений. Такой подход помогает компании сокрушить смертельного врага потока при разработке продукции — незапланированные запоздалые технические изменения. Такие изменения дезорганизуют процесс, повышают затраты и снижают качество. Разумеется, хотя в Toyota стараются избегать технических изменений после выпуска комплекта итоговой документации, отдельные исправления и дора­ ботки при создании столь сложного продукта, как автомобиль, неизбежны. Чтобы минимизировать негативный эффект этих изменений, Toyota под­ чиняет их общей логике процесса.

Роль логики процесса

В первом приближении логика процесса определяет последовательность за­ дач, которые нужно выполнить, чтобы создать новый продукт и сами задачи. Она отражается в пошаговом описании процесса, на основе которого состав­ ляется график работ. Логика процесса диктует, кем и когда выполняются конкретные виды работ, какие решения нужно принять проектной команде на каждом этапе процесса разработки продукции. Речь идет не о детальном описании предстоящей работы, а об общей схеме на макроуровне, которая координирует действия всех участников процесса. Подробные инструкции по выполнению работ создаются и корректируются функциональными под­ разделениями, которые досконально знают тот или иной процесс. Централи­ зованное управление сводится к незначительному количеству необходимых необременительных проверок. Чтобы изложить требования к процессу раз­ работки продукции на макроуровне, достаточно менее 200 одностраничных карт, которые покажут общее состояние проекта и послужат ранним предуп­

редительным сигналом в случае возникновения проблем. Все участники знают эти требования и подчиняются им. Сама по себе логика процесса не может обеспечить поток, но ее несостоятельность вызывает необходимость переде­ лок и доработок, порождает потери и тем самым препятствует потоку.

Распространенное упущение при непродуманной логике процесса — пло­ хая синхронизация последовательно выполняемых задач. Так, если технологи начинают работать с проектными данными до окончательного утверждения конструкции, неизбежные технические изменения сведут плоды их трудов на нет. Другой пример: в ряде испытаний и проектно-конструкторских работ не предусматривается достаточно времени на анализ результатов испытаний и разработку контрмер. Последний пример нарушения логики процесса: команду принуждают принимать решения или брать на себя обязательства в отсутствие достаточного количества достоверной информации (Ward et al., 1995). Инженеры, удрученные нарушением логики процесса, часто пытаются решить проблемы обходным путем, что увеличивает вариацию в системе разработки продукции и создает дополнительные помехи потоку.

При разработке продукции в Toyota составление графиков начинается с

изучения логики процесса и поэтапных требований, что позволяет сбаланси­ ровать потребности всех проектов. Во-первых, графики составляются таким образом, чтобы поддерживать равномерную загрузку ресурсов. Во-вторых, разрабатываются общие графики проектирования всех подсистем автомобиля, где учитывается содержание и продолжительность работ. Компания составляет отдельные графики для трансмиссии, шасси и корпуса кузова, которые позднее сводятся воедино. Toyota оценивает каждый новый продукт и потребности производства с учетом объема работ по каждой из этих подсистем. Объем работ определяет сроки завершения этапов для каждой подсистемы, а высо­ коуровневый график обусловлен изменениями в отдельных подсистемах.

Макроуровневая логика процесса Toyota отличается изящной простотой. Она обеспечивает централизованное управление и разумное распределение ответственности, позволяя избежать потерь, связанных с громоздкими свод­ ными планами работ в традиционных системах разработки продукции, где чудовищная сложность графиков часто мешает их соблюдению.

Выравнивание объема работ, планирование цикла

и распределение ресурсов

Вбольшинстве компаний разработка продукции — это циклический про­ цесс, и попытки выровнять объем работ могут свести с ума. Однако без этого нельзя добиться эффективного использования ресурсов и ускорить

поставку товара на рынок. Выравнивание объема работ должно предшест­ вовать выполнению работы; в процессе бережливой разработки продукции оно предшествует определению облика. На самом деле оно начинается одно­ временно с планированием ассортимента портфеля продуктов и ресурсов, которое предваряет выполнение работы.

Планирование нового продукта начинается с анализа эффективности су­ ществующего портфеля продуктов. Задача такого анализа — выявить потен­ циальные возможности и упущения и решить, какие продукты следует начать разрабатывать. План цикла — документ, в котором указаны сроки разработки конкретных продуктов. Поскольку этот план определяет потребности системы разработки продукции в ресурсах, важно, чтобы он был относительно ста­ билен. Однако экономические факторы и острая конкуренция могут сделать поддержание стабильности очень непростой задачей. Расстановка сил на рынке стремительно меняется, и чтобы выжить, компания должна уметь быстро реагировать на изменение условий. Циклические всплески и спады спроса на ресурсы наносят ощутимый ущерб системе разработки продукции. Острота этой проблемы напрямую связана с масштабами деятельности организации. Чем шире ассортимент продукции компании, тем серьезнее проблема. Toyota решает эту проблему несколькими способами.

Использование общих платформ

В 1992 Toyota перестроила свою стратегию проектирования платформ, со­ здав центры разработки автомобилей. Каждый центр имеет собственный плановый отдел, в штате которого работает 170-200 сотрудников (Cusumano & Nobeoka, 1998). Этот отдел отвечает за выполнение следующих задач:

изучение перспективных концепций;

планирование портфеля продуктов;

планирование затрат (учитывая унификацию продуктов);

распределение ресурсов.

Поскольку группа планирования каждого центра разрабатывает планы, ориентированные на использование общих платформ, число продуктов сокращается, а следовательно, план разработки продуктов становится менее масштабным и сложным. Кроме того, создание центров, которые занимаются родственными продуктами, и стратегия проектирования платформ помогли повысить точность прогнозов и улучшить коммуникацию. В итоге вносится меньше изменений в уже составленные планы. (О центрах разработки ав­ томобилей будет подробно рассказано в главе 8.)