Использовать эффективные инструменты для стандартизации и организационного обучения

использует, и чем они отличаются от тех, что используют ее конкуренты? Чтобы дать представление об инструментах и методах Toyota, мы вновь сравним ее с NAC. Хотя в штате NAC работает немало квалифицированных инженеров, этой компании пока не удалось стать обучающейся организа­ цией. NAC понимает важность обучения не хуже Toyota, и многие сотрудни­ ки компании успешно учатся методом проб и ошибок. Со временем ценность таких специалистов растет. К сожалению, NAC не располагает механизмами распространения знаний в масштабах организации и их передачи следую­ щим поколениям инженеров. Если старый, умудренный опытом работник покидает компанию, вместе с ним теряются и накопленные знания.

Система бережливой разработки продукции получает наибольшее раз­ витие в той компании, где понимают, что такое организационное обучение, и поощряют его, создавая соответствующие системы, заботятся о развитии культуры, которая аккумулирует неявное знание и делает его накопление и распространение нормой. Многие инструменты, о которых рассказывалось на страницах этой книги, ориентированы на обучение. В предыдущих главах мы подробно описали ряд самых эффективных инструментов обучения, применяемых в Toyota (наставничество, хансей, АЗ). Здесь же мы расска­ жем об инструментах бережливой разработки продукции, расширяющих возможности обучения в Toyota. Это базы данных по ноу-хау, контрольные листки, демонтаж продукции конкурентов, сендзу, карты процессов и мат­ рицы качества. Чтобы оценить, как работают эти инструменты и каков их потенциал, лучше всего сравнить, как их применяют в такой компании, как NAC, и в обучающейся организации, подобной Toyota.

База знаний в NAC:

поток создания ценности при разработке кузова

Хотя NAC много раз пыталась создать базу знаний, которая будет подспорь­ ем для инженеров и сможет помогать их работе, в компании отсутствовала стратегия управления знаниями и информацией в потоке создания ценности при разработке кузова. Многие функциональные подразделения разрабаты­ вали собственные базы данных, что нередко вело к нестыковкам разных баз данных. Ведущие специалисты почти не участвовали в создании, оценке и обновлении баз данных. В большинстве случаев они не доверяли собранной информации, и это сводило эффективность подобных инструментов на нет. В итоге базы данных практически не использовались. К тому же NAC недоставало дисциплины, понимания важности документирования знаний и системы поощрений, необходимых для создания баз данных такого рода.

Поэтому специалисты функциональных подразделений не видели в них особого смысла.

Кроме того, NAC вложила средства в пилотную программу проектиро­ вания на основе знаний. Эта «интеллектуальная» технология на базе системы правил обеспечивает непрерывный сбор и систематизацию новой инфор­ мации. Она направляет процесс разработки с учетом новейших данных, блокирует нежелательные проектные решения и задает последовательность операций при автоматизированном проектировании. Поскольку разработкой и обслуживанием данной системы занимались специалисты по информа­ ционным технологиям, а в ряде случаев сторонние подрядчики, которые получали информацию от инженеров, новая технология не только не оправ­ дывает возлагаемых на нее надежд, но и, с нашей точки зрения, потенциально опасна. Она оказалась неэффективной, поскольку не внушала доверия ин­ женерам, которых не привлекли к участию в процессе разработки. NAC на­ рушила один из основных принципов бережливого мышления, касающихся внедрения новой технологии, — вместо того чтобы расширить возможности базового контингента пользователей, компания использовала технологию, чтобы подменить людей. Такой подход опасен, поскольку он не дает инже­ неру стать активным участником процесса обучения.

База данных по ноу-хау в Toyota

Основой электронной базы данных по ноу-хау в Toyota стали стандартные контрольные листки, которые применяются в компании уже более сорока лет. Долгие годы накопленный опыт весьма эффективно использовался с помощью бумажных носителей. Каждое функциональное подразделение использовало собственные подборки контрольных листков (они могли хра­ ниться, к примеру, в обыкновенных папках-скоросшивателях). В начале проекта группа отдела организации производства, отвечающая за двери, обменивалась с группой разработчиков дверей откорректированными и уточненными контрольными листками. Благодаря четкому распределению функций и обязанностей в Toyota нет необходимости рассылать контроль­ ные листки всем подряд. Всегда известно, кто из специалистов занимается конкретным узлом автомобиля. Именно ему нужна информация, которая содержится в подборке контрольных листков по данному узлу. Контрольные листки не содержали исчерпывающей информации и не заменяли знаний квалифицированного специалиста. Они лишь напоминали инженеру, какие аспекты следует учесть: соблюдены ли требования к сопрягаемым поверх­ ностям; соответствует ли зазор стандарту; не выходит ли соотношение за

пределы заданного диапазона. Листок может включать график, где показано значение параметра, которое нельзя превышать. С помощью контрольного листка инженер проверяет, что он учел, а что упустил. Подобным образом пилот изучает летную инструкцию. Она не способна сделать его блестящим пилотом, но помогает избежать элементарных ошибок.

Хетакусо-секке, которые упоминает Масаки-сан в эпиграфе к главе, — эго разновидность справочника по стандартам, который используется главным образом при проектировании кузова. В нем собраны правила, которые поз­ воляют избежать ошибок в проектно-конструкторской работе. Большая часть этих правил представлена в виде схем и графиков. К примеру, при разработке кузова часто возникает необходимость снизить вес детали. Если это металлическая пластина, можно уменьшить ее вес, сделав в ней отвер­ стие. Если это выступ, можно скруглить углы. Старшие инженеры называ­ ют это «примитивными решениями». Это выражение не зря ассоциируется с поверхностным и несерьезным подходом к проектированию. Опытный инженер не нуждается в подобных рекомендациях, но они очень полезны для новичка.

В свое время создание подборок таких рекомендаций и бумажных конт­ рольных листков было весьма эффективным способом сохранения и при­ умножения базы знаний. Однако этот корпус знаний был не единственным. Еще более ценными знаниями обладали опытные высококвалифицирован­ ные инженеры. Каждый из них — это настоящий кладезь премудрости в своей области. Если вы знаете, к кому обратиться, или если конструкцию оценивают компетентные специалисты, знания используются правильно. Несложные контрольные листки и брошюры выполняют лишь вспомога­ тельную роль.

Ввод данных, собранных на бумажных носителях, в компьютер не заме­ няет богатейших знаний специалистов. А бумажные контрольные листки десятки лет успешно делали свое дело. Несомненно, создание электронной базы данных — это большой шаг вперед. Она содержит развернутые ре­ комендации по проектированию, чертежи, подробное описание приемов и методов работы и другую информацию, которую не уместить на рукописном контрольном листке. Информация сгруппирована по моделям и узлам ав­ томобилей или просто по типу деталей. Информация по отдельным типам деталей включает сведения о конкурентах, в том числе изображения их про­ дукции и результаты демонтажа. Здесь же содержатся сведения о технологии изготовления соответствующего типа деталей. Прочие данные сгруппиро­ ваны по типам деталей/технологических процессов и включают матрицы качества и сендзу, о которых пойдет речь далее. Эта база знаний связана с базой данных по проектированию, что делает возможным импорт и экспорт

показателей и геометрических характеристик. Кроме того, она содержит карты технологических процессов, снабженные описаниями, иллюстрациями и даже видеозаписью процессов, сделанной в условиях производства. При этом пользователям доступны показатели качества и производительности заводов — изготовителей определенного вида деталей.

Компьютеризация контрольных листков важна еще и потому, что она позволяет не ограничивать содержание контрольного листка набором не­ сложных правил — чего следует избегать или какие численные значения использовать, — но объяснить смысл этих правил. Заглянув в традиционный контрольный листок, инженер не найдет там никаких обоснований. Листок отвечает на вопрос «что?», а не на вопрос «почему?». Новые базы данных по ноу-хау в перспективе будут разъяснять, почему нужно выполнить то или иное правило. Если специалисты, которые разработали эти правила, трудятся рядом с тобой, как в Японии, это не так уж важно. Однако по мере глобализации разработки общение с такими специалистами становится все более затруднительным, тогда как инженеру по-прежнему важно понимать логику рассуждений, чтобы вникать в суть проблем и не ограничиваться бездумным выполнением инструкций.

База данных по ноу-хау в Toyota эффективна прежде всего потому, что она является интегральной частью более крупной системы, V-comm. Сис­ тема V-comm связывает воедино технологии проектирования, моделирова­ ния и испытаний, средства коммуникации и базы данных по ноу-хау. Она предоставляет инженерам мощный комплекс инструментов, значительно повышающий продуктивность их работы. Сделав базу данных по ноу-хау составной частью комплекса инструментов проектирования, Toyota еще раз подчеркнула, что обучение — это не второстепенное или факультативное занятие, но базовая составляющая повседневной работы.

Создание базы данных было полезным по ряду причин. Как уже отме­ чалось, благодаря наличию всеми разделяемых ценностей, дисциплине и системе поощрений за соблюдение норм люди естественным образом об­ ращаются к данной информации и обучаются в процессе ее использования. Поскольку база данных централизована, путаница и противоречия, которые возникают при наличии нескольких конкурирующих баз данных, исключе­ ны. Специалисты функциональных подразделений проверяют и обновляют свою часть базы данных, как в свое время корректировали написанные от руки контрольные листки. Как правило, такие изменения вносятся по итогам хансей-мероприятий (мероприятия по осмыслению результатов работы, которые освещаются в главе 11). И наконец, следует еще раз сказать, что база данных Toyota создана не для того, чтобы заменить людей или отстра­ нить их от процесса проектирования, а чтобы повысить эффективность