работают специалисты одних и тех же подразделений, а опытные образцы, инструменты и технологическая оснастка изготавливаются на одном и том же оборудовании. Понятно, что если проекты будут одновременно претендовать на одни и те же ресурсы, а темпы их реализации будут отличаться от запланирован­ ных (из-за несоблюдения промежуточных сроков, установленных графиком), это создаст задержки, препятствующие проектированию.

Для создания автомобиля нужны сотни инженеров, тысячи деталей, узлов

иинструментов, сложное оборудование. Кроме того, требуется множество испытательного оборудования, чтобы обеспечить качество, эффективность

ибезопасность. Если при этом учесть число одновременно ведущихся разра­ боток, вы поймете, как сложно все это организовать. Полная централизация быстро показывает свою несостоятельность — выполнение множества специ­ ализированных задач делает этот подход слишком громоздким и неточным. Подход, ориентированный исключительно на функциональные подразделе­ ния, не позволяет должным образом синхронизировать их работу при одно­ временном выполнении множества проектов. При таком подходе проектные команды сосредотачиваются на достижении частных целей в ущерб проекту

вцелом. При составлении графика в сложных условиях важно планировать лишь те моменты, которые определяют достижение целей, и избегать потерь, связанных с избытком информации и ложным ощущением контроля.

ВToyota строго придерживаются графиков, понимая, что для управления ограниченными ресурсами, совместно используемыми множеством проектов, чрезвычайно важно неукоснительно соблюдать все промежуточные сроки. Поставщики Toyota знают ее трепетное отношение к соблюдению сроков и стараются сделать все, чтобы не нарушить график. Благоговение, с которым в Toyota относятся к графику, может показаться невероятным в традиционных системах разработки продукции. Все участники проектов разработки продук­ ции в Toyota понимают, что своевременное завершение промежуточных эта­ пов чрезвычайно важно для управления совместно используемыми ресурсами. Тот, кто не выполнит требования вовремя, не получит послаблений, но будет вынужден «встать в конец очереди». Этот порядок соблюдается очень строго,

иинженеры Toyota нередко готовы спать на татами рядом с испытательным стендом, если это нужно, чтобы вовремя завершить цикл испытаний.

Детальные (фундоси) графики работы функциональных подразделений

Логика синхронизированного процесса и стандартизированные требования к отдельным этапам позволяют проектным командам сосредоточиться на

деталях в рамках функциональных подразделений, — изготовлении опыт­ ных образцов, испытаниях, создании штампов и инструментов. Детальные графики в Toyota часто называет графиками фундоси. Фундоси — это древний, традиционный предмет мужского нижнего белья, подобие набед­ ренной повязки из длинного и узкого полотнища, которое оборачивается вокруг тела. Применительно к составлению графиков этот термин отчасти сохраняет прежнюю коннотацию, поскольку графики фундоси действи­ тельно и длинные, и всеобъемлющие. На функциональном уровне коман­ ды обладают необходимыми техническими знаниями, чтобы составлять и соблюдать такие графики, подчиняя их базовым требованиям проекта. Команды во всех подробностях отслеживают создание каждой детали и инструмента. Подготовка специальных станков и испытательного обору­ дования ведется и отслеживается в соответствии с почасовым графиком. Детали инструментов и штампов поступают в ячейки точно вовремя, а режущий инструмент подается к фрезерным станкам именно в тот момент, когда нужно обрабатывать соответствующие детали. Ежеутренние обхо­ ды предприятий и большие доски с почасовыми графиками позволяют ознакомиться с требованиями к выполнению конкретной работы. Такая визуальная коммуникация на рабочем месте дает возможность быстро выявлять и решать проблемы.

Скользящий график выпуска документации для обеспечения потока между функциональными подразделениями

Увидеть потери, связанные с обработкой партий на производстве, нетруд­ но, — груды дорогостоящих запасов занимают полезное пространство, скры­ вая проблемы качества и замораживая ресурсы. При разработке продукции все далеко не так очевидно — на столах инженеров не увидишь груды за­ пасов, — но это не меняет сути дела. Если конструкторская документация выпускается партиями, технологам приходится ждать информации, чтобы приступить к работе. Если к ним поступает крупная партия документа­ ции, — такая, что они не в состоянии ее обработать, информация оседает в различных регистрах, ожидая, пока кто-то выполнит поступившие распо­ ряжения, примет решение или приступит к следующему этапу.

В процессе бережливой разработки продукции проектные команды до­ говариваются о скользящем графике выпуска конструкторской документа­ ции, что упрощает работу на дальнейших этапах. Документация по более трудоемким в технологическом отношении деталям, для изготовления ко­