ГЛАВА 1 1

Создать систему обучения и непрерывного совершенствования

Умение учиться быстрее конкурентов — возможно единственно надежное конкурентное преимущество.

А нри де Гиус (1988)

В Toyota обучение и непрерывное совершенствование стали интегральной частью культуры и основой подхода к работе для всех и каждого. Toyota ставит сложные задачи и проводит множество мероприятий, которые поз­ воляют учиться как в режиме реального времени, так и путем анализа проделанной работы. Такие мероприятия — они называются хансей (раз­ мышление, самоанализ) — заставляют специалистов заново оценивать и пополнять свои знания. Кроме того, обучение и непрерывное совершен­ ствование — это часть процесса решения проблем и выработки контрмер, т. е. разнообразных альтернативных решений, которые предотвращают пов­ торное возникновение проблемы (Ward et al., 1995). Девятый принцип LPDS говорит о том, что механизмы обучения должны стать интегральной частью процесса разработки продукции, что способность к постоянному обучению — основная отличительная черта бережливой организации и что эффективное обучение и непрерывное совершенствование — самые надежные конкурентные преимущества. Возможно, именно поразительная способность Toyota к обучению и систематическому совершенствованию должна пугать ее конкурентов.

Что такое знание и организационное обучение

Многие теории пытаются охарактеризовать организационное обучение, пе­ редачу знания и управление информацией применительно к разработке про­ дукции. Можно аргументированно доказать, что знания и информация — это инструмент и результат разработки продукции. В литературе, посвященной

«От знаний к делу»* (The Knowing-Doing Gap, 2000) они утверждают, что именно использование знаний в практической деятельности организации определяет различие между успешным и неуспешным обучением. Эти авторы считают, что хотя организационному обучению уделяется самое пристальное внимание, добиться желаемого результата удается нечасто. Их точку зрения разделяет Гарвин: «Концепция обучающейся организации принимается в теории, но настоящие обучающиеся организации встреча­ ются удивительно редко».

Передача явного и неявного знания

Большинство компаний уделяют основное внимание явному знанию, которое, как отмечалось выше, легко систематизируется, не теряет своей полноты при передаче, и обычно хранится в виде фактов, аксиоматических высказываний

исимволов. К этой же категории относятся исторические данные и математи­ ческие уравнения и формулы. Иногда его определяют как «know what» («знаю что»). Базы данных явного знания отличаются большим объемом.

Вотличие от явного знания неявное знание плохо поддается системати­ зации и передаче. Распространение таких знаний требует сложных связей между участниками процесса. Между ними должны сложиться устойчивые

иглубокие отношения, подобные узам, которые связывали мастера и под­ мастерье. Традиция таких отношений способствовала передаче секретов ремесла — «know-how» («знаю как»), — от мастера к ученику.

Даер и Нобеока (Dyer and Nobeoka, 1998) считают, что конкурентоспособ­ ность компании определяется в первую очередь неявным знанием, несмотря на то что освоить его так же непросто (а скопировать — невозможно), как управлять им и применять его на практике. Поскольку данные проблемы затрудняют организационное обучение, многие компании предпочитают заниматься явным знанием, которое проще накапливать и хранить. Однако такой подход опасен — явное знание легко копировать. Если компании уда­ лось собрать обширную базу явных знаний, для ее конкурента не составит труда сделать то же самое, а это сведет конкурентные преимущества обеих компаний на нет.

Неудачи компаний, пытающихся воспроизвести бережливые системы, объясняются главным образом тем, что эти компании копируют исклю­ чительно явное знание инструментов и методик бережливого подхода. Как правило, они пытаются внедрить бережливый подход, не сознавая необхо­

*Джеффри Пфеффер, Роберт Саттон. От знаний к делу: как успешные компании транс­ формируют знания в действия. — Вильямс, 2007. — Прим. пер.