Поскольку решение о конструкции данных деталей было уже принято и началась разработка инструментов и технологической оснастки, можно было изменить только инструменты для изготовления внутренней панели двери, что позволяло уменьшить, но не устранить образование складок. Изменение массивных штампов было не только очень дорогим, но и весьма трудоемким процессом.

Кодзокейкаку (К4) — соединить части в единое целое

Кодзокейкаку, или К4, — это один из основополагающих документов, в котором итоговый комплект кентодзу по отдельным компонентам кузова сводится в единый чертеж кузова как системы. Термин К4 появился в среде американских инженеров, работающих в Toyota, — им было трудно выговорить слово кодзокейкаку, в котором содержится четыре буквы «к». К4 включает основные сечения, информацию о принципах крепления, зазорах и сопряженных деталях. Кроме того, документ содержит конкрет­ ные требования к сборке, критические допуски и иные указания, касаю­ щиеся производства и возможных отклонений от стандартного процесса. К4 — это план создания кузова как системы. Он определяет требования к составляющим данной системы, включает важнейшие указания по вы­ полнению проектно-конструкторских работ и служит неоценимым под­ спорьем для обеспечения совместимости до завершения разработки. Этот документ сводит воедино множество эскизных чертежей, разработанных в период кенто. К4 рассылается на утверждение всем функциональным группам отделов разработки продукции и организации производства. К4 разрабатывается в конце периода кенто и выпускается примерно через месяц после завершения работы над внешним обликом автомобиля. Данный документ становится основой для первичного анализа системы, планирования производства и выполнения детальных чертежей.

Правильный человек, правильная работа, правильный момент

К сожалению, во многих компаниях начальные этапы разработки продук­ ции плохо продуманы и не структурированы. В результате уделяется недостаточно внимания, а обеспечение ресурсами оставляет желать лучшего. Менеджмент таких компаний неохотно выделяет лучший персонал для ра­

боты на ранних стадиях проекта, предпочитая, чтобы квалифицированные специалисты тушили пожары на завершающих этапах. В итоге бесцельно тратятся корпоративные ресурсы, а потенциалу и моральному духу грамот­ ных и умелых специалистов наносится непоправимый ущерб. Разработкой продукции должны заниматься талантливые люди, а талант обычно пред­ почитает идти вперед, а не латать тонущий корабль. Сотрудники долго не задерживаются там, где слабо продуманы процессы разработки продукции и выпускаются посредственные продукты.

Чтобы извлечь из таланта максимум, нужно эффективно использовать процесс, людей, инструменты и технологию. Компании, которые начинают уделять должное внимание разработке лишь после анализа готового проекта, или того хуже, после изготовления опытных образцов, постоянно сталки­ ваются с огромным перерасходом средств и бесконечными задержками с выпуском на рынок новых изделий. Отчасти проблема в том, что такие компании весьма смутно представляют, каким должен быть начальный этап работы над проектом, и придерживаются принципа «потом разберемся». Однако если разработка концепции должным образом не регламентирована, то в ней нет порядка. С точки зрения бережливого мышления такой бессис­ темный подход ведет к задержкам, перерасходу средств и непредсказуемости, что приводит к серьезным сбоям в разработке продукции и других видах деятельности.

В последнее время концепции параллельного проектирования и пра­ вильного старта стали более популярными. В результате некоторые ком­ пании, стремясь ускорить процесс разработки продукции, стали наращи­ вать объем работ на начальных этапах, не вполне осознавая последст­ вия такого решения. Такие попытки решить задачу в лоб — назначение окончательной цены поставщикам до завершения разработки, работа с непродуманной конструкцией, слишком поспешный переход к разра­ ботке отдельных узлов, — неизбежно ведут к ошибкам. Подобные про­ махи увеличивают объем последующих доработок и замедляют процесс в целом.

Toyota придерживается совершенно иного подхода. Здесь заботятся о том, чтобы правильная работа выполнялась правильным человеком в правиль­ ный момент. Это отчасти объясняет феномен, открытый Уордом, Лайкером, Собеком и Кристиано (Liker, Sobek and Cristiano, 1995). Они обнаружили, что отсрочка принятия решений в Toyota обычно способствует ускорению разработки продукции в целом.

В следующей главе мы поговорим о втором виде потерь при разработке продукции — потерях, обусловленных процессом разработки, — и инстру­ ментах, которые помогают избавиться от этих потерь.

Резюме принципа 2

Обеспечить правильный старт процесса разработки, чтобы на ранней стадии проектирования досконально изучить

альтернативные варианты

Именно на ранних стадиях реализации проекта определяется, будет ли продукт качественным и экономичным в производстве. Технология управления несколькими проектами включает управ­ ление ассортиментом продукции, технологическое планирование, платформенное проектирование, управление ресурсами системы разработки продукции и управление общим содержанием про­ ектов. Все это способствует успеху каждого отдельного проек­ та. Для реализации проекта формируются межфункциональные команды из наиболее опытных специалистов. Они собираются вместе на ранних стадиях проекта и анализируют широкий круг альтернативных решений, выявляя и устраняя потенциальные проблемы, заблаговременно принимая контрмеры для обеспе­ чения качества и технологичности. Они изолируют вариацию, присущую процессу разработки продукции, что способствует безупречному выполнению работы на следующем этапе. В Toyota это происходит на начальной стадии реализации проекта, полу­ чившей название кенто. В этот период создаются сотни кентодзу, и самые опытные инженеры Toyota решают около 80% техниче­ ских проблем, что значительно снижает количество технических изменений на поздних этапах.