MDT — это дополнительные механизмы интеграции, которые упрочняют связи между функциональными группами.

Организационная структура как развивающееся явление

Мы уже говорили о том, что изучение системы разработки продукции в Toyota подобно попытке снять с луковицы кожуру. Две последние главы показывают, что подход Toyota к организации разработки продукции и про­ цесса постоянно развивается. Это одна из сильных сторон бережливого мыш­ ления, которое делает упор на создании обучающейся организации, — вы постоянно совершенствуете то, что имеете, обеспечивая преемственность. Несмотря на все преобразования, принципы и философия разработки про­ дукции в Toyota не изменились. Система главных инженеров действует опе­ ративно и безотказно, а отлаженная функциональная организация идет в ногу с требованиями XXI века. Отдел организации производства остается такой же крупной и влиятельной структурой, как прежде. Однако подраз­ деление, занимающееся разработкой продукции, которое стало слишком сложным и громоздким, преобразовано в несколько более компактных и управляемых структур, которые занимаются разработкой платформ для разных категорий автомобилей. Toyota пришлось до некоторой степени ограничить полномочия главных инженеров в центрах по разработке авто­ мобилей, чтобы расширить использование единых комплектующих. Кроме того, существующая система была дополнена продуманными механизмами горизонтальной координации — обея, командами разработки модулей и инженерами по параллельному проектированию. Однако и после всех этих изменений успех автомобиля по-прежнему определяется талантом, настой­ чивостью и личностными качествами главного инженера.

Следуя второму принципу LDPS, касающемуся подсистемы «Люди», — создать организационную структуру, позволяющую сочетать функцио­ нальную компетентность и межфункциональную интеграцию, — ваша компания закладывает фундамент для рационального использования персонала и разумного распределения ответственности за принятие ре­ шений. Дав читателю представление о системе главных инженеров и мат­ ричной организационной структуре, в следующей главе мы рассмотрим третий принцип подсистемы «Люди»: повышать уровень технических знаний и навыков всех инженеров. Этот принцип служит воплощением бережливого мышления применительно к отбору, найму и развитию талантливых людей.

Резюме принципа б

Создать организационную структуру, которая позволяет сочетать функциональную компетентность

и межфункциональную интеграцию

LPDS требует высокой квалификации функциональных специали­ стов наряду с координацией работы функциональных подразде­ лений. Выполнение этих требований позволяет компании сосре­ доточиться на потребителе. Именно этим объясняется популяр­ ность матричной организационной структуры — она позволяет сбалансировать функциональную организацию и ориентацию на продукт. Однако на деле матричная структура часто оказывается несбалансированной. В ней доминирует либо функциональная составляющая, что приводит к появлению разобщенных групп специалистов, либо продуктовая, что наносит ущерб квалифи­ кации специалистов и стандартизации продукции. Toyota удает­ ся пользоваться преимуществами обеих структур, — опираясь на высококвалифицированных специалистов функциональных подразделений, главный инженер нацеливает их и на продукт, и на потребителя.

ГЛАВА 9

Повыш ать уровень технических знаний и навыков всех инженеров

В Toyota, разрабатывая новую продукцию, мы од­ новременно занимаемся развитием людей.

УТИ ОКАМОТА, БЫВШИЙ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ОТДЕЛА

РАЗРАБОТКИ КУЗОВА В СЕВЕРНОЙ АМЕРИКЕ

Успешная разработка продукции немыслима без одаренных, умелых, талант­ ливых инженеров. Процесс бережливой разработки продукции в условиях отлаженного, синхронизированного, выровненного потока означает, что каждый участник проекта по разработке продукции должен выполнять свою работу правильно и в срок. Одно слабое звено может нарушить точную синхронизацию и остановить весь процесс. Чтобы предотвратить сбои и добиться успеха, компания должна быть готова к крупным инвестициям в отбор и развитие своих инженеров.

В бережливой системе сочетается обучение на собственном опыте и наставничество. Новоиспеченные выпускники университетов не готовы к реализации сложных проектов, которые выполняют квалифицированные инженеры. Подготовка хорошего специалиста — долгий процесс, который начинается практически с нуля. Это всегда понимали в Toyota, где методы отбора и подготовки специалистов продуманы до мелочей. Карьера ин­ женеров Toyota зависит от практического освоения знаний и навыков, что чрезвычайно важно для высоких темпов процесса разработки продукции. Эти темпы определяются «доверием к профессионализму». Инженерыразработчики подобны игрокам хоккейной команды или членам группы спецназа, которые безгранично доверяют своим товарищам и не сомнева­ ются в правильности и своевременности их действий. Такое доверие имеет две составляющих.

1.Честность. Слова не должны расходиться с делами.

2.Компетентность. Люди должны быть способны осуществить свои замыслы.

Доверие к опытным высококвалифицированным специалистам, которые неизменно добиваются блестящих результатов, со временем только крепнет. Обеспечить соответствующий уровень профессионализма помогают жесткий отбор и продуманная подготовка.

Наем, развитие и сохранение персонала

Высокий уровень профессиональной квалификации начинается с системы найма, развития и удержания людей. К сожалению, многие компании не рас­ полагают системой или философией, которая способствует непрерывному повышению уровня профессиональной квалификации. Втакой компании могут работать несколько отличившихся инженеров, которые добились ус­ пеха благодаря счастливому стечению обстоятельств или за счет врожденных способностей. Возможно, такой компании удалось нанять несколько лучших специалистов через интернатуру*, найти на ярмарках вакансий или в универ­ ситетах. Но даже одаренных новичков после найма часто просто забывают, не уделяя внимания их развитию. В отсутствие процесса или программы обучения подготовка носит отрывочный, несистематический характер. Начинающий ин­ женер слишком быстро переключается с одной области на другую, не улавливая их взаимосвязи, что мешает ему хорошо освоить хотя бы одну из них. Более того, поскольку непосредственный начальник новичка скорей всего прошел такую же школу, он, как правило, не обладает ни опытом, ни техническими навыками, которые нужны, чтобы стать наставником молодых инженеров.

В организационном аспекте бережливой разработки продукции соци­ альная подсистема носит характер меритократии, — иерархии, основанной на квалификации и профессиональных достижениях. В Toyota трудовой путь любого инженера-новичка начинается с практической работы, которая закладывает основы высокого профессионализма. На протяжении первых шести-восьми лет инженер регулярно проходит аттестацию, при этом оцени­ вается уровень освоенных навыков и соблюдение существующих методик и стандартов. Вознаграждение (продвижение по службе) привязано к достиже­ ниям. Во многих компаниях каждый менеджер должен иметь диплом MBA. В Toyota сотрудников со степенью MBA немного. Высший менеджмент ком­ пании состоит из бывших инженеров, авторитет которых опирается на опыт и мастерство, — неизменный источник жизненной силы для разработки продукции. Эти руководители воспитаны той же самой системой и обычно

*В США термин «интернатура» означает не только последипломную практику врачей, но и работу в учреждении, на фирме и т. п., предполагающую ознакомление практиканта (интерна) с новыми навыками, изучение какой-либо специальности и т. д. — Прим. пер.