Люди — ядро системы бережливой разработки продукции

Компания состоит из людей, но, как гласит известное изречение, ваш основ­ ной актив не просто люди, но лучшие люди. Применительно к разработке продукции это означает, что вам нужны суперпрофессионалы. Компания, которая хочет заполучить таких людей, должна их либо найти, либо выра­ стить. Toyota делает и то и другое — она вкладывает средства в процесс стро­ гого отбора людей, а потом годами обучает своих сотрудников дао Toyota, давая им возможность приобрести практический опыт под руководством наставника. Ниже мы даем шесть рекомендаций, полезных компаниям, ко­ торые приступают к преобразованиям, опираясь на имеющийся персонал, но при этом имеют возможность пополнить штат новыми людьми.

1.Начните с азов — с процесса найма. Определите, какие качества отли­ чают успешного разработчика, и оценивайте эти качества в процес­ се строгого отбора претендентов. Проанализируйте прошлый опыт найма. Удостоверьтесь, что вы отбираете лучших людей и не жалеете времени на эту работу.

2.Вкладывайте средства в своих людей. Чтобы взрастить хорошего инже­ нера, требуется время. Нельзя торопить события или рассчитывать, что инженер, который прошел подготовку или получил образование на стороне, готов работать в вашей компании. Здесь чрезвычайно важны система наставничества, временные ориентиры и жесткое требование демонстрировать приобретенные навыки на практике. Разработайте для всех сотрудников индивидуальные планы развития, которые увя­ зывают продвижение по службе с уровнем квалификации. Помните, что повышение уровня технических знаний и навыков требует време­ ни. Изучите существующую систему продвижения по службе, чтобы проверить, не мешают ли слишком частые переводы с места на место освоению специальности.

3.Развивайте систему наставничества. Пусть новички учатся у мастеров. Навыки и умения, необходимые хорошему инженеру, нельзя приоб­ рести в университете. Такие навыки осваиваются на рабочем месте, в тесном контакте с высококвалифицированными специалистами. Не рассчитывайте, что это произойдет автоматически. Это нужно органи­ зовать. Подбирайте наставников, направляйте людей на соответствую­ щие проекты, намечайте сроки выполнения задач, оценивайте дости­ жения и отбирайте лучших. Поощряйте лидеров, которые занимаются наставничеством и обучением других. Не повышайте в должности тех,

кто не имеет необходимых навыков и не знает основ — создавайте техническую меритократию.

4.Уясните, какие навыки и умения необходимы. Не исключено, что навы­ ки, которые сформированы в вашей компании, отличаются от тех, что требуются для бережливого процесса разработки продукции. Новые технологии (в частности, компьютерное моделирование и виртуальная реальность) могут потребовать освоения новых умений. Формируя требования к комплексу навыков, следует предвидеть потребности, которые могут возникнуть в перспективе.

5.Подкрепляйте обучение на рабочем месте аудиторными занятиями.

В первую очередь это касается конкретных методик и технологий (на­ пример, программного обеспечения САПР), специфичных для вашей компании. Систематизировав соответствующую информацию, можно использовать ее для преподавания в аудитории.

6.Проводите периодические проверки сучастием руководителей функци­ ональных подразделений. Оценивайте выполнение программы. Дает ли она ожидаемые результаты? Добиваются ли инженеры показателей, намеченных в рамках плана хосин? Удается ли инженерам привлекать

кучастию начальников функциональных подразделений и руково­ дителей проектов. Чтобы получить наилучшие результаты, ведите работу совместно со службой персонала и лидерами функциональных подразделений.

Дорожная карта перехода к бережливой разработке продукции

Нас часто просят составить план преобразований. Каковы этапы внедрения бережливой разработки продукции? Разумеется, мы отвечаем, что единой дорожной карты для всех компаний не существует, ведь внедрить береж­ ливое производство — это не то же самое что установить программное обеспечение. Мы имеем дело со сложным эволюционирующим процессом, подобным тому, что развивался в Toyota десятки лет. В лучшем случае мы можем дать ряд общих рекомендаций, которые сведены воедино на рис. 18-1. Они представлены как комплекс дискретных фаз, что, конечно же, дает уп­ рощенную картину, поскольку в реальности эти фазы накладываются друг на друга. Кроме того, последовательность фаз дана линейной, но в каждой компании эта последовательность имеет свои особенности в зависимости от развития событий в процессе преобразований. В общих чертах этот процесс, по всей вероятности, будет выглядеть так.

1.Предварительная подготовка (2-4 месяца). Подготовительная работа необходима, чтобы привлечь представителей высшего руководства, заручиться их поддержкой, ввести людей в курс дела и создать обея для управления процессом преобразований. Заметьте, что на началь­ ном этапе мы не рассчитываем на серьезные обязательства со стороны высшего менеджмента, но лишь на его поддержку. Едва ли высшее руководство станет подписываться под новой инициативой, не убедив­ шись на собственном опыте в преимуществах бережливой разработки продукции. Мы не рассчитываем и на то, что люди успеют пройти полноценную подготовку до начала преобразований, — достаточно самых общих представлений. Важнейшая часть обучения начнется на этапе внедрения. Поэтому хотя предварительная подготовка чрез­ вычайно важна, она не должна занять у вас много времени. Может показаться, что этот этап подобен правильному старту при разработке продукции, — если подготовительная работа выполнена правильно, внедрение пройдет гладко, — но это заблуждение. На самом деле вы еще не приступили к проектированию процесса бережливой разработ­ ки продукции. Вы лишь подготавливаете почву для преобразований. Это больше похоже на обучение плаванию, чем на разработку слож­ ного механизма. Пройдет немного времени (месяцы, не годы), и вам придется прыгнуть в воду.

2.Пилотный бережливый процесс (минимум 1 год). Как уже говорилось выше, целесообразно начать работу с подсистемы «Процесс». Именно он будет тем самым прыжком в воду. Вы должны начать с потреби­ теля, выявить основные потоки работ, построить карты текущего и будущего состояния процесса и приступить к внедрению. Система показателей должна соответствовать специфике проектов и измерять затраты, качество и время выполнения заказов при реализации про­ ектов по разработке продукции. На этом этапе в преобразованиях участвуют не все, но пилотным проектам следует уделять самое при­ стальное внимание. Главная задача — приобрести опыт и получить представление о потенциале бережливой разработки продукции. Команды, участвующие в пилотных проектах, получат возможность поэкспериментировать, опробовав все инструменты бережливой раз­ работки продукции на практике. Вам нужно заручиться поддержкой руководства, извлечь уроки из пилотных проектов и приступить к преобразованию культуры путем практического применения новых подходов, наращивая потенциал, который позволит вам перейти к радикальной трансформации организации. Этот этап продолжается не менее года. Опыт успешной реализации пилотных проектов, на­

личие обученных внутренних консультантов и горячих сторонников бережливого подхода среди высшего менеджмента говорят о том, что вы готовы к более серьезным испытаниям.

3.Бережливая организация (годы 2-5). Приобретя опыт внедрения и убе­ див высшее руководство в том, что бережливая разработка продукции вполне реальна и дает ощутимые результаты, вы можете приступить

крешению более сложной задачи — изменению организации. Сле­ дует отметить, что многие компании, с которыми мы работали, так и не дошли до этого этапа. Как только пилотные проекты позволяли добиться ощутимого улучшения потоков создания ценности, им на­ чинало казаться, что они освоили бережливую разработку продукции. Считая, что преобразования сводятся к составлению карт потоков создания ценности и совершенствованию процесса, они совершали грубую ошибку. На самом деле они едва только приступили к самому главному. Ведь надо еще создать систему главных инженеров. Мы подчеркивали, что роль главного инженера куда более значима, чем роль традиционного руководителя проекта или того, кого называ­ ют главным инженером во многих компаниях. Toyota тратит десятки лет на то, чтобы взрастить главного инженера. Здесь главный инже­ нер — часть культурной системы, которая помогает ему исполнять свои обязанности. В вашем распоряжении нет десятилетий, но не­ льзя рассчитывать, что вы получите настоящего главного инженера простой сменой визитки. Мы советуем начать с пилотного проекта

ивыбрать человека, который обладает максимумом качеств, отлича­ ющих главных инженеров Toyota. Найдя такого человека, дайте ему возможность участвовать в разработке процесса отбора и воспитания будущих главных инженеров.

На этом этапе приходит пора пересмотреть организационную структуру компании. Возможно, вы используете матричную структуру, но эффективна ли она? Обладают ли функциональные подразделения необходимым потенциалом в сфере разработок? Обеспечивают ли функциональные подразделения высокий профессионализм специа­ листов? Располагаете ли вы процессом, аналогичным развертыванию политики, который позволяет поставить перед инженерами задачи адекватного масштаба, увязанные с единой целью?

4.Бережливые инструменты и технология (со второго года до бесконечно­ сти). Вы уже приступили к их освоению в первый год, но в тот период вы уделяли основное внимание пилотным проектам и использовали инструменты и технологии, которые не требовали крупных капитало­ вложений. Выполняя пилотные проекты, вы выявите недостатки тех­

нологии, применяемой в настоящее время. Это станет отправной точ­ кой для отбора технологий, которые помогут обеспечить подлинно бережливую разработку продукции. К ним относятся виртуальное мо­ делирование опытных образцов и эффективные методы оценки, без которых сегодня не обходится создание ни одного сложного продукта. Если вы уже применяете эти технологии, подвергните их критической переоценке, и мы ручаемся, что вы обнаружите широкие возможности совершенствования если не самой технологии, то подхода к ее исполь­ зованию. Возможно, нужно изменить методы структурирования ин­ формации, полученной по итогам оценки опытных образцов, и позабо­ титься о включении результатов в будущие контрольные листки. Кроме того, теперь вы можете заняться распространением уже опробованных инструментов — отчетов формата АЗ, матриц качества, стандартов на продукцию и процессы и обея — в масштабах организации.

5.Бережливое предприятие (с третьего года до бесконечности). Как только вы овладели определенными навыками и добились стабильности про­ цесса разработки, можно начать привлекать к созданию бережливого предприятия поставщиков и даже потребителей. И вновь мы рекомен­ дуем для начала запустить несколько пилотных проектов с основными поставщиками, и лишь потом переходить к распространению новых корпоративных принципов на все предприятие. Чтобы сделать это должным образом, вам нужно многому научиться. Нельзя обучать других, в том числе поставщиков, новым методам работы, не обладая достаточными знаниями. Прежде чем подключать к работе потреби­ телей и поставщиков, следует обеспечить стабильность собственных процессов. Еще одна важная задача на этом этапе — объединить ре­ сурсы для гибкого регулирования производительности. Но помните, что пока вы не стандартизируете собственные процессы, вам будет

трудно обучать стандартизации сторонних специалистов.

Таким образом, это процесс обучения на собственном опыте, размышле­ ния и совершенствования. На всех уровнях применяется цикл PDCA. Осваи­ вая модель LPDS, вам следует провести подготовительную работу, чтобы за­ ручиться поддержкой руководства, привлечь необходимые ресурсы, изучить процесс с помощью карт потока создания ценности и пилотных проектов

иприступить к подготовке людей и совершенствованию инструментов и технологии. Так вы приобретете знания и опыт, которые помогут взяться за планирование более широких преобразований организационной структуры

итехнологий. Если вы будете и дальше двигаться в этом направлении, пос­ тоянно размышляя, трезво оценивая текущую ситуацию и смело планируя дальнейшие шаги, вы непременно добьетесь успеха.