Следует еще раз подчеркнуть, что перед совершенствованием любого процесса следует прежде всего осознать, что перед нами именно процесс. А чтобы приступить к устранению потерь, нужно признать, что в любом процессе есть потери. Рисунок 5-1 говорит о том, что большая часть времени, которое тратится на разработку продукции, при которой информация пре­ образуется в конструкторское решение, — представляет собой потери. При этом большинство компаний, стремясь сократить время выполнения заказа при разработке продукции, сокращают продолжительность операций, добав­ ляющих ценность. К примеру, они совершенствуют САПР, чтобы ускорить ввод данных и создание трехмерной графики. Или покупают быстродейству­ ющие компьютеры, чтобы быстрее сводить воедино результаты инженерных расчетов. При этом бережливое мышление уделяет первоочередное внимание потоку создания ценности в целом, поскольку потери между отдельными операциями скорее всего будут превосходить потери при выполнении от­ дельных операций (например, при вводе данных в САПР). Чтобы получить исчерпывающее представление о потерях, необходимо охарактеризовать потери в потоках создания ценности при разработке продукции и понять, почему они возникают.

Семь видов потерь в процессе разработки продукции

В большинстве своем процессы разработки продукции изобилуют потерями. Потери или муда — это любой вид деятельности, в ходе которой расходуются ресурсы, но не создается ценность для потребителя. Выявляя потери при разработке продукции, следует отталкиваться от семи видов потерь, которые выделил Тайити Оно: перепроизводство, ожидание, лишнее перемещение, излишняя или неправильная обработка, избыток запасов, лишние движения

иисправление дефектов. Хотя причины потерь при разработке продукции

ина производстве различны, этот список позволит выявить операции, не добавляющие ценности в процессе разработки продукции (см. рис. 5-2).

1.Перепроизводство. На производстве это изготовление изделий раньше, чем они понадобились потребителю или следующей операции. При разработке продукции такие потери возникают при несогласованной работе функци­ ональных подразделений. К этой категории относится любая работа, кото­ рая выполнена до того, как следующая операция будет готова к обработке поступающего материала, и попытки приступить к параллельному про­ ектированию, когда конструкторское решение еще не оформилось. Еще один пример перепроизводства — выполнение не той работы, результаты

3.Лишнее перемещение. На производстве это ненужная транспорти­ ровка деталей и изделий. При разработке продукции лишнее пере­ мещение — это ненужная передача материала из одного функци­ онального подразделения в другое. В первую очередь речь идет о передаче информации, будь то изображения, слова или иные дан­ ные. Лишнее перемещение снижает темпы проектирования, ведет к потерям информации и порождает безответственность. Это весьма распространенная проблема в традиционных системах разработки продукции.

4.Излишняя или неправильная обработка. На производстве это ненуж­ ные или неэффективные операции при обработке деталей. При раз­ работке продукции это изъяны системы и ошибки проектирования. Надлежащее обучение и развитие персонала помогает избежать или значительно сократить число ошибок. К этой же категории относятся разработка новых компонентов вместо использования готовых комп­ лектующих, работа с нуля вместо модификации существующих ре­ шений и разработка новых технологий для каждого проекта вместо использования стандартного производственного процесса. Еще один пример излишней обработки — ненужные переговоры при отборе поставщиков и работе с ними.

5.Избыток запасов. Как на производстве, так и при разработке продук­ ции избыток запасов — это прямое следствие перепроизводства. На производстве это превышение минимального резерва, необходимого для функционирования строго контролируемой системы вытягивания. При разработке продукции это избыток информации, например черте­ жей, которые ожидают рассмотрения. Самый коварный вид потерь при разработке продукции — это информация, которая стоит в очереди на обработку. Часто с такой информацией связаны проблемы (к примеру, оказывается, что это не те данные, которые нужны для выполнения очередной операции) или она теряется и поступает туда, где ее ждут, с опозданием. Нередко эти проблемы обнаруживаются лишь тогда, когда выясняется, что они вызвали необходимость крупных доработок и увеличили время выполнения заказа.

6.Лишние движения. На производстве это любые ненужные или нера­ циональные движения оператора. При разработке продукции инже­ неры участвуют в ненужных совещаниях и бессмысленных провер­ ках, составляют пространные отчеты о состоянии проекта. Лишние движения имеют место на так называемых просторных заводах с непродуманной организацией рабочего пространства. К ним же отно­ сятся длительные обходы производственного предприятия, во время

которых не удается собрать информацию, необходимую для принятия проектных решений.

7.Исправление дефектов. На производстве это инспектирование, передел­ ка и отходы. При разработке продукции исправление дефектов при­ нимает форму аудитов, проверок, тестирования новых компонентов вместо использования уже опробованных, запоздалых технических изменений, лишних проверок оборудования, всевозможных доработок

ипеределок. Объем этих потерь так велик, что, как правило, в любой момент времени примерно треть всех наличных ресурсов занята до­ работками и переделками.

Три типа потерь реально существуют

Нередко цель бережливого производства определяют как устранение потерь. Но борьба с муда — это еще не все. Подлинно бережливое мышление не ог­ раничивается устранением муда, оно нацелено на ликвидацию трех взаимо­ связанных типов потерь: муда, м)фа и м)фи (ЗМ).

1.Муда — отсутствие добавления ценности. В муда входят все семь ви­ дов потерь в производственной системе Toyota и аналогичные потери при разработке продукции, о которых рассказывалось выше. К муда относятся любые действия, которые увеличивают время выполнения заказа и неоправданно повышают производственные затраты.

2.Мури — перегрузка. В определенном смысле представляет собой про­ тивоположность муда. Мури заставляет машину, процесс или человека работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их без­ опасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам. Перегрузка процесса порождает длинные очереди, что увеличивает время выполнения заказа при разработке про­ дукции, или заставляет «срезать углы», что ведет к появлению ошибок на более поздних этапах и приводит к переделкам и доработкам.

3.Мура — неравномерность. Втрадиционных производственных систе­ мах поток работ неравномерен. Временами работы больше, чем могут выполнить люди и оборудование, а порой ее недостаточно. Инжене­ рам хорошо знакома спешка при завершении отдельных этапов про­ екта (например, сдаче опытного образца или запуске нового изделия в производство). Такие авралы чередуются с относительно спокой­ ными периодами. Причина неравномерности — неправильно состав­ ленный график или колебание объема работ, вызванное внутренними

проблемами, например отказами компьютерных систем или недостат­ ком информации. Муда — следствие мура. При неравномерных объемах производства необходимо, чтобы количество наличных ресурсов (обо­ рудования, материалов, людей) соответствовало максимальному объему производства — даже если его средний уровень значительно ниже.

Начиная применять методы бережливого производства, в большинстве компаний выбирают какой-нибудь процесс с неравномерным графиком ра­ боты и бросают все силы на войну с потерями, устраняя муда. Почти всегда эта работа начинается с сокращения объема запасов и связывания отдельных операций. Далее следует перераспределение объема работ и высвобождение людей. Затем осуществляется реорганизация рабочего места для устранения лишних движений. После этого представители компании запускают систему вновь. Однако, к их смятению, «усовершенствованная» система страдает от чудовищных перегрузок. Люди оказываются загруженными работой сверх меры, количество отпусков по болезни резко возрастает, оборудование вы­ ходит из строя чаще, чем прежде, и вскоре менеджмент приходит к выводу, что, бережливое производство не работает. В этих компаниях не понимают, что прежде чем браться за внедрение бережливого производства, нужно стабилизировать систему и обеспечить равномерность, которая позволит инструментам бережливого производства работать должным образом.

Бережливое мышление помогает относительно легко выявлять и устра­ нять потери в системе. Но чтобы создать выровненный поток работы, требу­ ется куда больше усилий. Многие компании зацикливаются на ликвидации муда, поскольку это обеспечивает краткосрочное снижение затрат. Порой дело доходит до крайностей — например, объем инженерно-технических работ сокращается на 10-15%. Затраты снижены— значит, компания ус­ транила «потери». Но так ли это? С точки зрения бережливого мышления более сложная задача — это неуклонное, кропотливое устранение мури и мура, то есть управление и совершенствование перегруженных, неравномерно работающих систем. Сокращение объема инженерно-технических работ не решит ни той ни другой задачи. Напротив, оно неизбежно приведет к перегрузкам и неравномерности на других этапах процесса.

Большинство людей считают, что непрерывный поток — это выровненный поток. На основе такой посылки принимаются ошибочные рещеция, которые помогают устранить «потери» в одном виде деятельности, но уходят из виду потери на других этапах процесса. Так, создав поток единичных Изделий и из­ бавившись от запасов на нескольких рабочих местах, вы не устраните резкие колебания темпа работы и нестабильность номенклатуры продукции. Этого недостаточно, чтобы создать непрерывный поток. Таким образо^ мы только