димости овладеть неявным знанием бережливой культуры, которая делает обучение естественным процессом и позволяет организации адаптироваться к изменениям и развиваться. Они не понимают, что в условиях техниче­ ски сложного процесса, каким является разработка продукции, источником конкурентного преимущества становится неявное знание. Эту точку зрения подтверждает одно из авторитетных исследований разработки продукции в автомобилестроении (Напп, 1999). В ходе данного исследования обнару­ жилось, что знания, связанные с отладкой штампов, в значительной мере носят неявный характер и требуют представлять специфику конкретных деталей. Овладеть этими знаниями очень непросто. Кроме того, автор исследования пришел к выводу, что специализация, строгое соблюдение установленного порядка работы и постоянная, длительная практика поз­ воляют значительно сократить время отладки штампов. В целом получен­ ные данные подтверждают, что эффективное бережливое обучение имеет огромный потенциал.

Система обучения разработке продукции в Toyota

С момента основания Toyota постоянно разрабатывала и совершенствовала методы сбора, распространения и применения неявного знания, создавая систему обучения, применимую в масштабах всего предприятия — от раз­ работки продукции до производства. Чтобы понять эту систему, нужно хотя бы отчасти представлять культуру Toyota, которая придает огромное значение людям. Для Toyota передача неявного знания означает, что люди должны сблизиться настолько, чтобы делиться друг с другом идеями и догад­ ками. Чаще всего это происходит, когда люди общаются один на один. Такая передача знаний требует воспитывать людей в духе единой философии. Эффективная система обучения разработке продукции в Toyota включает несколько методов.

1.Демонстрации технологии поставщиков. Вначале каждого проекта поставщики демонстрируют технологии, которые могут пригодиться для создания нового автомобиля. Для инженеров Toyota это хорошая возможность познакомиться с новыми разработками (Kamath & Liker, 1994), а самой Toyota такие мероприятия помогают полноценно ис­ пользовать ресурсы поставщика. Представители поставщика приносят на такие встречи свою продукцию и лично общаются с инженерами Toyota.

2.Демонтаж продукции конкурентов и ее анализ. Демонтаж дает воз­ можность лучше узнать конкурентов. Это еще один пример генти

генбуцу и прекрасный способ практического обучения инженеров. Распространяя информацию о результатах демонтажа, можно обучать всех членов команды. (Подробнее об этом см. в главе 15.)

3.Контрольные листки и матрицы качества. Toyota использует эти инст­ рументы для систематизации и хранения информации, что обеспе­ чивает единый подход к ее применению в масштабах организации. (Подробнее об этом см. в главе 15.)

4.Обучение, нацеленное на решение проблем. Речь идет о составлении отчетов о решении проблем в формате АЗ, которые помогают людям учиться, занимаясь поиском долгосрочных решений. Решение проблем

вToyota начинается на самых ранних этапах процесса, опирается на достоверные данные и включает компонент обучения (см. главу 14).

5.База данных по ноу-хау. База данных по ноу-хау — это собрание стан­ дартов, проектных данных и средств проектирования, таких как вирту­ альная сборка (см. главу 15). Такие базы данных создаются на основе контрольных листков. За их обслуживание, достоверность информа­ ции и внесение необходимых изменений отвечают функциональные подразделения, которые используют их в своей работе.

6.Хансей-мероприятия. Хансей по-японски — размышление. Участники этих мероприятий обмениваются опытом разработки продукции, об­ суждают недостатки своей работы и вырабатывают контрмеры. (Более подробно о хансей рассказывается далее).

7.Конференции руководителей проектов. Руководители проектов встре­ чаются раз в году, чтобы обсудить уроки, которые они извлекли из выполненных проектов, и утвердить новые стандарты. Осмыслить результаты проекта руководителям помогают хансей-мероприятия, которые проводятся по завершении отдельных проектов.

8.Команды прорыва. Это межфункциональные группы, которые создают­ ся высшим руководством для осуществления отдельных радикальных преобразований. На решение конкретной задачи команде, которая ни на что больше не отвлекается, дается от шести месяцев до года.

Сформирования такой команды началось создание первого гибрид­ ного автомобиля Prius, в другом случае подобная команда занималась устранением необходимости технических доработок.

9.Таблицы навыков, осваиваемых на рабочем месте, и карьерная лестница, основанная на обучении. Таблицы навыков, осваиваемых на рабочем месте, и наставническая помощь молодым сотрудникам приучают инженеров быть лидерами и определяют их карьерный рост. Обучение встроено в повседневную работу, что помогает инженерам ставить вопросы и учиться, применяя научный метод Toyota — выявить, оце-

нить, выработать контрмеры, убедиться в их эффективности, опове­ стить других (стандартизировать). Цикл обучения под руководством наставника и применения полученных знаний продолжается до тех пор, пока инженер не будет готов сам обучать других. Это ядро си­ стемы бережливого обучения.

10. Инженеры-резиденты. Инженеры аффилированных компаний и ин­ женеры самой Toyota поочередно получают временные задания и направляются на разные участки работы. Ротация инженерно-техни­ ческого персонала дает инженерам-резидентам возможность учиться и одновременно является методом стандартизации.

Обучение на собственном опыте

Если в организации нет механизма или культуры, которые обеспечивают сбор, хранение и повторное использование знаний, такая организация будет вновь и вновь изобретать колесо. В то же время нужно признать, что легче рассуждать про обучение на собственном опыте, чем заниматься им на прак­ тике, особенно если речь идет о сложных навыках, которые используются от случая к случаю. Данный процесс требует осознанного размышления, и очень немногие организации способны справиться с ним успешно или хотя бы просто оценить его значение. Гарвин (Garvin, 2000) считает, что есть масса причин, по которым обучение на практике заканчивается неудачей.

1.Дефицит времени. Большинство сотрудников любой организации работают в условиях цейтнота. Как только подходит к концу один проект (который далеко не всегда удается выполнить в намеченные сроки), нужно немедленно приниматься за следующий.

2.Чрезмерная загруженность работой. Часто люди так поглощены текуч­ кой, что упускают из виду важные уроки прошлого (даже если речь идет о недавнем прошлом).

3.Поиск виноватых. Нередко мероприятия, посвященные анализу уро­ ков, которые получила организация, заканчиваются поиском козлов отпущения и взаимными обвинениями. В итоге последнее слово ос­ тается за властями предержащими, а остальные предпочитают помал­ кивать.

4.Сложные проекты. Сложность проекта мешает пониманию, а это под­ рывает веру в свои силы.

Гарвин определяет размышление— по-японски хансей— как одно из самых действенных средств обучения, которое помогает преодолеть пере­