у них достаточно стимулов работать наравне с инженерами NAC на общую цель — удовлетворение потребителя? Опять-таки, едва ли.

Этот краткий анализ показывает, что никакие преобразования процесса и инструменты, принудительно спускаемые сверху, не изменят культуру, препятствующую нововведениям, и не смогут создать условий, необходи­ мых для эффективного функционирования бережливых процессов и инст­ рументов. Чуждая культурная среда неизбежно отторгнет эти процессы и инструменты, как живой организм отторгает пересаженный орган.

Культура держится на лидерах

Компании, всерьез заинтересованные в применении методов бережливой разработки продукции Toyota, часто задают вопрос: «Как поддерживать жиз­ неспособность этих инструментов после внедрения?» Этот вопрос говорит об их понимании того, что взять систему на вооружение — не значит обеспечить ее эффективность и жизнеспособность в долгосрочной перспективе. Нельзя гарантировать, что, после того как компания приложит определенные усилия к освоению бережливого подхода, новые инструменты будут продолжать фун­ кционировать сами собой. Действенность этих инструментов в долгосрочной перспективе нередко зависит от руководства. Важно помнить, что лидеры получают ту культуру, которую исповедуют и с которой готовы мириться.

В системе Toyota носители культуры компании — это лидеры. Именно они изо дня в день подают пример другим сотрудникам. Разумеется, выполнять процесс правильно изо дня в день непросто. Но никому из лидеров Toyota и в голову не приходит, что система бережливой разработки продукции будет функционировать сама по себе. Лидеры компании интуитивно понимают, что, если пустить дело на самотек, культура прекратит развиваться и нач­ нет деградировать, поэтому их задача — непрерывно обновлять культуру, передавая генетический код Toyota другим сотрудникам. По закону термо­ динамики любая система стремится к состоянию с минимальным уровнем потенциальной энергии. Уменьшить энтропию (деградацию) может лишь энергия, поступающая извне, — только она позволяет стабилизировать сис­ тему или обеспечить ее совершенствование. Основным источником такой энергии являются лидеры, они поддерживают эффективность бережливых инструментов, заботятся о развитии культуры и обеспечивают преемствен­ ность бережливого мышления.

Эта глава завершает рассмотрение принципов LPDS, относящихся к под­ системе «Люди». Следующий раздел книги посвящен подсистеме «Инстру­ менты и технология» и анализу принципов 11-13 LPDS.

Резюме принципа 10

Сформировать культуру постоянного стремления к совершенствованию

Бережливые инструменты эффективны лишь в благоприятной куль­ турной среде. Культура — это подход к выполнению работы и образ мышления, определяющий отношение к работе и создаваемой про­ дукции. К культурным ценностям, которые способствуют бережливой разработке продукции, относятся генти генбуцу, анализ комплекса альтернатив, хансей и внимание к потребителю. Для успеха бережли­ вого мышления чрезвычайно важно, чтобы единая культура вошла в плоть и кровь большинства сотрудников компании. Добиться этого очень непросто, поэтому даже Toyota сталкивается со значительными трудностями, обучая бережливой системе разработки продукции но­ вых сотрудников по всему миру. Отличительные особенности высоко­ эффективной культуры Toyota, которые должны стать ориентиром для вашей организации, таковы:

•высоко ценить техническое совершенство и профессионализм;

•культура должна опираться на дисциплину и нормы тру­ довой этики;

•неотъемлемой частью подхода к работе должно стать со­ вершенствование с помощью кайдзен;

•каждый участник процесса разработки должен в первую очередь думать об удовлетворении потребителя;

•обучение в масштабах организации должно стать частью генетического кода компании;

•люди должны быть готовы брать ответственность за допу­ щенные ошибки;

•вложение средств в подготовку инженеров, ценнейшего актива компании, должно стать нормой;

•перед каждым инженером должны ставиться все более сложные задачи;

•необходимо правильно выполнять стандартизированный процесс;

•следует воспринимать ошибки как возможность учиться;

•лидеры должны быть носителями культуры и изо дня в день воодушевлять других личным примером.

Раздел IV

Подсистема

«Инструменты и технологии»