нии команда разработчиков широко использовала Интернет и электронную почту как основное средство связи. До этого Toyota подходила к использо ванию информационных технологий достаточно консервативно. Утиямада, за плечами которого был опыт работы в исследовательских лабораториях, прекрасно владел этими технологиями.
Четвертым нововведением стало расширение параллельного проектиро вания и введение должности инженера по параллельному проектированию. Toyota начала применять параллельное проектирование за несколько лет до создания Prius, но никогда не использовала его в таких масштабах, ко торые планировал Утиямада. Поскольку проект Prius требовал радикально перестроить процесс разработки, а сроки выполнения работ были очень жесткими, Утиямада стал активно привлекать инженеров-координаторов к участию в проекте. Его замысел оказался успешным, и это положило начало новой традиции в Toyota. Как отмечается в главе 4, теперь в каждой команде разработки модулей есть по меньшей мере один инженер по па раллельному проектированию, который курирует проект как представитель отдела организации производства. Будучи специалистом по определенному технологическому процессу (штамповке, сварке и т.п.), он дает команде рекомендации по повышению технологичности конструкции и в то же время выступает как представитель проектной группы, давая рекомендации технологам, которые занимаются подготовкой производства. Выполняя эти две задачи, такой инженер-координатор помогает синхронизировать различные виды деятельности, сократить число ошибок и доработок и обеспечить взаимодействие подразделений. Таким образом, параллельное проектирование представляет собой жизненно важный механизм горизон тальной координации.
Параллельное проектирование: команды разработки модулей и главные инженеры по организации производства
В настоящее время Toyota развивает следующие инициативы в сфере парал лельного проектирования: 1) команду разработки модулей и 2) должность главного инженера по организации производства, функции которого сродни функциям главного инженера.
В какой-то мере эти новшества представляли собой уход от прежней, на первый взгляд весьма эффективной системы. Долгие годы Toyota славилась разработкой продукции, которая отличалась высокой технологичностью. Этому способствовали следующие факторы.
1.Чтобы стать первоклассным разработчиком, инженер Toyota должен был проводить часть времени в цехе и представлять условия произ водства.
2.Принцип «прежде всего потребитель» заставлял инженеров Toyota учитывать возможности и проблемы производства.
3.Инженерам-разработчикам приходилось принимать специалистов по организации производства всерьез из-за исключительной важности производства, поэтому последние пользовались большим влиянием.
4.Как отдел разработок, так и отдел организации производства вели, использовали и обновляли собственные подробные контрольные лист ки, которые обязывали учитывать требования производства на этапе разработки.
5.Специалисты по организации производства вместе инженерами-раз- работчиками присутствовали на важнейших мероприятиях по оцен ке проекта на этапе кенто (создание эскизных чертежей), принимая участие в анализе выполненной работы, и должны были подписывать сводный документ К4 (см. главу 4).
Хотя Toyota продолжала совершенствовать процесс разработки продукции (в ряде случаев избавившись от необходимости создавать опытные образцы и радикально сократив время изготовления инструмента и технологической оснастки), прежний подход к взаимодействию между разработчиками и спе циалистами по организации производства не отвечал новым требованиям. Новый, ускоренный процесс разработки продукции требовал безупречной согласованности действий. Кроме того, Toyota хотела повысить эффектив ность производства до такого уровня, чтобы иметь возможность конку рировать с заводами в Китае, где заработная плата весьма низка. Лидеры компании понимали, что снижение трудоемкости производства напрямую зависит от того, учтены ли требования оптимизации использования рабо чей силы в проекте. В Toyota пришли к выводу, что обеспечить высокие темпы работы при растущей сложности продукции можно лишь при бо лее интенсивном взаимодействии отдела разработки и отдела-организации производства. Для решения этой задачи в компании были созданы команды разработки модулей.
Команды разработки модулей: кузов и организация производства
На рис. 8-4 и 8-5 показана структура команд разработки следующих мо дулей: каркаса и панелей кузова. Два представленных примера иллюстри
руют работу Технического центра Toyota в Анн-Арбор, штат Мичиган, и подразделения, занимающегося организацией производства в Эрлангере, штат Кентукки, в штаб-квартире Toyota Motor Manufacturing в Северной Америке.
Инженеры, которые занимаются проектно-конструкторскими работами в Техническом центре Toyota, сгруппированы по специализациям (кузов, электрика, обогрев, вентиляция и кондиционирование и т.п.), при этом разработчики кузова объединены в группы с более узкой специализа цией: передняя часть, «черный» кузов, внешние панели и днище (рис. 8-4). Каждой подсистемой в рамках конкретного проекта (Camry, Avalon) зани мается отдельная команда разработчиков во главе со старшим инженером. Подобные специализированные группы — штамповка и каркас, покраска, общая сборка и т.д. — существуют и в отделе организации производства. Зачастую они, так же как и группы разработчиков, включают подгруппы с более узкой специализацией.
Инженеры отдела штамповки и каркасных конструкций сгруппированы в соответствии с составляющими кузова точно так же, как их коллеги из отдела разработок (внешние панели, передняя часть, «черный» кузов). В каждой из этих групп готовят высококвалифицированных, опытных инженеров, кото рые становятся инженерами по параллельному проектированию и представ ляют свою функциональную специализацию в межфункциональных MDT. Эти команды регулярно встречаются с самого начала периода кенто — еще до утверждения модели в глине. Они работают как единая расширенная команда, принимая совместные решения, основываясь на показателях конт рольных листков, а затем просят специалистов по организации производства оценить эти решения.
Кроме того, в Северной Америке Toyota учредила должность главного инженера по организации производства (chief production engineer, CPE), который отвечает за подготовку производства и запуск автомобиля в про изводство. Его роль подобна роли главного инженера при разработке про дукции. Задача СРЕ — общее руководство разработкой производственного процесса и координация работы SE во всех командах разработки модулей. Важная обязанность СРЕ на предприятиях Toyota в США — координиро вать работу с Японией (где осуществляется большая часть технологических разработок) и руководить передачей производственного оборудования в США. Создание должности СРЕ свидетельствует о том, что координация разработок сложного продукта при высоких темпах работ — очень не простой процесс.
Перед собраниями MDT на ранних стадиях процесса кенто (см. главу 4), которые проводятся каждые две недели, инженеры группы координации
параллельных разработок знакомятся с проектно-конструкторской доку ментацией, распространяемой в электронном виде. Они изучают текущие предложения конструкции, используя технологические данные, свежие сендзу (подробные технологические чертежи) и контрольные листки. В этот пе риод команда разработки модулей анализирует, обсуждает и прорабатывает альтернативные решения. Поскольку инженер по параллельному проекти рованию отвечает за конкретные детали на протяжении всего проекта, он стремится своевременно оценивать, как отразятся предложенные решения на качестве и эффективности производства.
Команды разработки модулей — это бесценный инструмент раннего ре шения проблем, параллельной разработки продукта и процесса и изоляции вариабельности. Будучи важнейшим средством интеграции, MDT объединя ет специалистов разного профиля и дает им возможность высказать ценные соображения о проблемах своих коллег. При этом, как показано на рис. 8-4
и8-5, «домом» любого инженера по организации производства остается его функциональное подразделение. При необходимости инженеры по ор ганизации производства направляются в Технический центр Toyota (ТТС). В периоды всплеска объема работ инженеры по организации производства
идругие специалисты могут работать в ТТС всю неделю. В Техническом центре есть специальные помещения, где можно в любой момент разместить множество команд разработки модулей. Как и проектные команды Chrysler, MDT способствуют интеграции проектирования и упрощают коммуника цию, однако при этом они позволяют поддерживать высокий уровень ква лификации специалистов функциональных подразделений за счет обмена знаниями и опытом. Хотя MDT широко используются лишь с 1997 года, они успели оказать ощутимое благотворное влияние на эффективность разработки продукции в Toyota.
Хотя обея и MDT развивались параллельно как две отдельные системы, со временем они слились в единую «систему обея». Теперь MDT рассмат риваются как часть обея, которая вносит важный вклад в работу обея при принятии решений и решении проблем. Такая расширенная система обея помогает главному инженеру работать с межфункциональными командами, упрочивает матричную структуру Toyota и, благодаря использованию SE, обеспечивает горизонтальную координацию работы всех подразделений и производства. При этом обея превратилась в мигрирующий конструкт: ос новная обея, сформированная на ранних этапах разработки, перемещается на производственный участок на этапе подготовки производства к выпуску продукции. Важно подчеркнуть, что речь идет не об упразднении матричной структуры, главного инженера и функциональных подразделений. Преж няя организационная структура остается в целости и сохранности. Обея и