и сборку модулей. Важно отметить, что эти поставщики остаются частью кейрецу и что Toyota как производитель готовых изделий (OEM) сохраняет за собой достаточное количество важных направлений, чтобы контролиро­ вать разработки и производство в данных компаниях. Кроме того, создавая совместные предприятия с этими поставщиками, Toyota становится собст­ венником значительной части новой компании.

На первый взгляд такие отношения с поставщиками идут вразрез с бе­ режливым подходом к разработке продукции. С одной стороны, ведя дела с любой сторонней фирмой, вы должны уважать ее как партнера. Более того, когда поставщик начинает участвовать в работе вашей компании, он стано­ вится частью расширенного предприятия. Решающими факторами успеха становятся взаимное доверие и открытый обмен информацией. С другой стороны, важно точно определить ключевые компетенции вашей компа­ нии и сделать все, чтобы сохранить их за собой. Кроме того, следует четко представлять и контролировать внутренний потенциал, а для этого порой приходится начинать новое дело или менять устоявшиеся корпоративные принципы, причем и то и другое требует крупного вложения средств. В своем стремлении контролировать поставщиков Toyota может показаться черес­ чур консервативной. Но именно это помогает компании придерживаться мудрого принципа — предъявлять к внешним партнерам такие же строгие требования, как к собственным инженерам, и не прекращать контроль, пока вы не сможете всецело доверять своим партнерам, — тем самым одновре­ менно решая две, казалось бы, несовместимые задачи. Уровень доверия варьируется в зависимости от поставщика. Даже если у Toyota сложились доверительные отношения с поставщиком, она четко разграничивает то, что происходит за пределами компании и внутри нее, и всегда оставляет за собой право самостоятельно заняться разработкой и изготовлением важнейших комплектующих, контролируя ключевые направления работы.

Обращаться с поставщиками корректно и разумно

Когда одного из американских поставщиков спросили, какую оценку он мо­ жет дать Toyota как партнеру, он, не задумываясь, ответил, что Toyota — его лучший клиент, и пояснил свой ответ примером. Он сказал, что, когда другие компании размещают заказ слишком рано, а спустя какое-то время понима­ ют, что заказали больше, чем нужно, и уменьшают заказ, потери целиком ложатся на поставщика. Toyota, даже сократйв объем заказа, выкупает у поставщика все заказанные детали. Если Toyota берет на себя обязательство, она держит слово. Иными словами, она ведет честную игру.

Поставщик отметил еще один интересный момент. Когда он работает с Chrysler, при запуске в производство нового автомобиля эта компания выпускает руководство по обеспечению качества, не уступающее по объему словарю Webster. Хуже того, в этот документ вносятся бесконечные поправ­ ки, а учитывать их — весьма трудоемкое дело. Такой образ действий — не редкость, и это хорошо объясняет, почему многие поставщики считают, что их заказчики, компании «большой тройки», склонны к бюрократии, особенно если речь идет об обеспечении качества, и используют эту бюро­ кратию как средство давления на поставщиков. Противоречивая или непол­ ная информация, предоставленная потребителем, то и дело оборачивается для поставщика ростом затрат или потерей прибыли.

И автомобильные компании США, и Toyota в работе с поставщиками не обходятся без бюрократии — подробных стандартов, процедур аудитов, раз­ ного рода правил и предписаний. При этом многие поставщики убеждены, что автомобильные компании США непоследовательны, некомпетентны и нередко оказывают грубое давление на своих партнеров. В то же время Toyota считают партнером, содействующим поставщикам, — она требовательна, но всегда готова к сотрудничеству. Знающие и опытные инженеры Toyota помогают поставщикам решать сложные проблемы и дают простые, четкие указания. Им не нужно прятаться за нагромождениями бессмысленных ад­ министративных требований или бюрократическим жаргоном. Вот как один американский поставщик комплектующих для отделки салона описывает работу с Toyota:

Когда заходит речь о решении проблем, Toyota, в отличие от American Auto, не проводит по 15 раз подряд всесторонние ис­ следования процесса. Ее представители говорят: «Уберите немного материала отсюда и оттуда, и все будет в порядке — действуйте». В течение 11 лет мне ни разу не приходилось делать для Toyota опытные образцы. Подколенные валики, напольные панели, приборные панели и т.д. так похожи на предшествующие мо­ дели, что в опытном образце нет никакой необходимости. Если возникает проблема, они проверяют, в чем дело, и предлагают решение — при этом их интересует качество, а не поиск вино­ ватых (Liker, 2004).

Toyota превратила структурированные «бюрократические» отношения с поставщиками из принуждающих в поощряющие (Adler, 1999) со стабиль­ ными процессами и четкими требованиями. В то же время большинство автомобильных компаний США постоянно перестраивают процессы взаимо­

действия с поставщиками. Эти процессы могут варьироваться в зависимости от инженера или подразделения в рамках одного и того же проекта. Дело­ вые отношения должны быть справедливыми, процессы — стабильными, а требования — четкими. Пока этого не произойдет, невозможно выйти на более высокий уровень расширения полномочий и создать обучающееся предприятие (Liker, 2004).

У американских автомобильных компаний, которые отбирают постав­ щиков бюрократическими методами с помощью тендеров, есть еще один недостаток: такой подход ведет к колоссальным затратам на поддержание «скрытых заводов» и функционирование всей системы. Поиск самых де­ шевых комплектующих по всему миру означает, что компании приходится управлять огромным количеством существующих поставщиков при посто­ янном притоке новых. Последние незнакомы с требованиями заказчика и требуют самого пристального внимания, прежде чем войдут в курс дела и приступят к работе. Контроль выполнения сложных заказов, «мировые вой­ ны» в процессе тендеров и постоянное включение в процесс новых постав­ щиков делают привлечение внешних поставщиков чрезвычайно медленным и громоздким процессом, который вынуждает автомобильные компании США создавать гигантские отделы снабжения и мириться с постоянной ва­ риацией результативности работы поставщиков в процессе разработки.

Процесс бережливой разработки продукции требует корректного и ра­ зумного обращения с поставщиками. Ведь именно они разрабатывают и изготавливают львиную долю изделия, которое вы стремитесь продать потребителю как продукт мирового класса. Если поставляемые комплек­ тующие никуда не годятся, ваша продукция будет низкого качества. Если поставщик не справляется с порученной работой, отношения с ним нужно прекратить. Однако если он разрабатывает и изготавливает комплектующие на уровне мировых стандартов, следует относиться к нему с уважением. В обзоре консалтинговой фирмы Джона Хенке самым важным критерием оценки автомобильной компании является доверие, и Toyota неизменно получает за него высший балл. Партнерские отношения невозможны без доверия.

Доверяя своим поставщикам, Toyota пользуется взаимностью: каждая компания выигрывает от того, что ее партнер не жалеет сил на укрепление взаимоотношений. Как уже рассказывалось в этой главе, Toyota весьма тре­ бовательна к поставщикам. К примеру, в рамках программы ССС21 при разработке новой модели Toyota попросила поставщиков снизить затраты примерно на 30%. Выполнение такой задачи казалось невозможным, ведь валовая прибыль поставщиков и без того была невелика. Однако Toyota ни­ когда не перекладывала все проблемы на плечи поставщиков. Предъявляя к

ним жесткие требования, она помогала им добиться желаемых результатов. В данном случае, если бы Toyota попросила поставщиков снизить затраты на 5%, они могли бы сделать это за счет валовой прибыли. Однако чтобы сократить затраты на 30%, нужно было найти другое решение, и постав­ щики были вынуждены пересмотреть все аспекты своего бизнеса, от сырья до процесса разработки, чтобы изыскать пути снижения издержек. Вот как комментирует эту ситуацию Даррел Штерзингер, генеральный менеджер отдела технического проектирования ходовой части Технического центра Toyota:

У рядового североамериканского поставщика цифра 30% по­ просту не укладывается в голове. Но когда я изложил философию Toyota, они поняли, в чем цель. Дело было не в 30%. Речь шла о новом подходе к делу. Мы наблюдали за их работой, объясняли, что нужно делать, и мало-помалу они успокоились. Они дума­ ли, что мы будем вести себя как «большая тройка» и что Toyota сошла с ума. Если вы потребуете от поставщика снизить затраты на 30% и при этом не будете ему помогать — это неразумно. Но для нас это целостный образ мышления, который начинается с разработки. Если мы не будем ориентироваться на совместную работу с поставщиком, не будем видеть в нем партнера, а начнем рассуждать о цене, как General Motors, поставщики будут чув­ ствовать себя очень неуютно.

Toyota никогда не угрожает поставщикам и не оказывает на них грубого давления. Недаром она изначально определила производственную систему Toyota как «систему уважения к человеку». Такая философия распространя­ ется на всех партнеров Toyota по бизнесу. Планка для поставщиков ставится очень высоко, и если тем не удается выйти на уровень стандартов Toyota, это может иметь весьма неприятные последствия. Но упорный труд и стрем­ ление совершенствоваться вознаграждаются успехом и признанием, а они приносят не только прибыль, но и гордость и удовлетворение.

Восьмой принцип LPDS — сделать поставщиков составной частью сис­ темы разработки продукции— означает, что сначала нужно навести по­ рядок у себя дома, а потом оглядеться вокруг, отобрать самые компетент­ ные компании и наладить с ними партнерские отношения, чтобы сообща разрабатывать совместимые процессы и структуры. В конечном счете, вы сможете работать и учиться вместе как единое предприятие, что подводит нас к девятому принципу LPDS: создать систему обучения и непрерывного совершенствования.

Резюме принципа 8

Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции

Потребители рассматривают закупаемые комплектующие как часть продукта и хотят, чтобы готовый продукт был безупречен. Их не интересует, кто виноват — вы или ваш поставщик. За про­ дукт отвечает тот, кто его продает. Поэтому поставщики, которые разрабатывают и изготавливают важнейшие компоненты, должны работать на таком же высоком уровне, как и ваше бережливое предприятие. Кроме того, их методы работы должны быть со­ вместимы с вашими. Они должны идеально вписываться в вашу систему разработки и запуска продукции в производство и в производственную систему. Для этого нужно научиться работать вместе, а такое умение приходит с опытом. Вы обязаны четко из­ ложить поставщику свои требования. Toyota привлекает избран­ ных поставщиков к участию в параллельном проектировании на самых ранних этапах разработки концепции. Поставщики вносят важный вклад в параллельное проектирование, понимая, что средства, вложенные в начале процесса, окупятся лишь после того, как начнется производство продукта. Здесь есть чему по­ учиться.