вышает вариацию профессионального уровня инженеров, — одни имеют высочайшую квалификацию и могут считаться лучшими специалистами в отрасли, другие не дотягивают и до среднего уровня. Такое положение дел повышает вариацию, мешает компании прогнозировать результаты и осу­ ществлять планирование и стандартизацию. Как отмечалось в главе 5, высо­ кая вариация выполнения задач ведет к появлению очередей и увеличивает время выполнения заказа. Неспособность планировать и прогнозировать усугубляет эти проблемы.

Развитие людей в Toyota

Вероятно, читатель успел понять, что создание системы бережливой разра­ ботки продукции требует не только освоения новых инструментов и стрем­ ления сделать свою организацию бережливой, но и изменения философии, которая определяет подход к делу. Об этом свидетельствуют методы отбора и развития персонала в Toyota, которая жестко регламентирует подготовку инженеров-разработчиков и инженеров по организации производства. Хо­ рошо структурированная методика такой подготовки включает обучение на рабочем месте и освоение полезных знаний и навыков под руководством наставника. Toyota уделяет огромное внимание воспитанию и обучению талантливых инженеров. Развитию людей здесь придается не меньшее зна­ чение, чем разработке продукции. Менеджеры Toyota проходят соответству­ ющую подготовку, чтобы обучать новичков, и относятся к любому проекту по разработке продукции как к возможности повысить квалификацию своих подчиненных. Развитие людей — важнейшая обязанность менеджера. Любой руководитель понимает, что эффективность работы его команды напрямую зависит от его способностей и личных качеств.

Наем в Toyota

В Японии работать в Toyota очень престижно, и всем известно, что компания оценивает претендентов достаточно строго (так было далеко не всегда, и на первых порах Toyota было нелегко заполучить талантливого сотрудника). Наибольшие шансы получить место в Toyota имеют выпускники лучших университетов Японии: Токийского и Киотского. Наем осуществляется цент­ рализованно, при этом инженеров обычно принимают на работу большими группами, что позволяет каждый год формировать нечто вроде группы пер­ вокурсников в университете. Приблизительный состав группы таков: обычно из 300 новых сотрудников с различными инженерными специальностями два

человека имеют степень доктора философии (Ph. D.), 198 человек — диплом бакалавра и 100 человек— диплом магистра. На момент найма молодые инженеры не знают, где именно им предстоит работать. Хотя в Toyota учи­ тывается их специализация по диплому, окончательное распределение в функциональные подразделения осуществляется по завершении периода первичной подготовки.

При найме новых инженеров Toyota отбирает лучших выпускников, ко­ торые имели самые высокие оценки, но академическая успеваемость — не единственный критерий. С каждым претендентом проводится ряд серьезных собеседований, цель которых — получить исчерпывающее представление

оличных качествах потенциального сотрудника и понять, сможет ли он вписаться в культуру Toyota. Каждая кандидатура тщательно взвешивается, при этом учитывается мнение как университетских преподавателей, под­ держивающих связь с Toyota, так и инженеров, работающих в компании. Недавним выпускникам, принятым на работу в Toyota, поручают посещать мероприятия по отбору и найму персонала в университетах, чтобы разузнать

опретендентах как можно больше. Ниже перечислены важнейшие качества, которыми должен обладать будущий инженер:

любовь к автомобилям и технике;

профессиональная одаренность;

способность к творческому решению проблем (нешаблонное мыш­ ление);

умение работать в команде (немаваси, сотрудничество, обмен инфор­ мацией);

способность быстро и всесторонне оценивать ситуацию (понимать чего ожидать, какие вопросы задавать, что следует выяснить);

умение лаконично выражать мысли;

дисциплина соблюдения графика работы;

целеустремленность;

преданность делу и компании (например, готовность работать столько, сколько нужно, чтобы довести дело до конца).

Обучение и развитие в Toyota

Траектория повышения инженера в Toyota похожа на «перевернутую Т». Поначалу в течение непродолжительного периода инженеры получают ши­ рокую подготовку, а затем долгое время нарабатывают опыт в узкой £фере. Обычно общая подготовка группы новичков занимает около месяца. За это

время начинающие инженеры получают представление о качестве и знако­ мятся с историей и традициями Toyota. После этого новички три-четыре месяца осваивают сборочные операции на заводе-изготовителе. Следующие два-три месяца они работают у дилера, где им нередко поручают заниматься продажами, обходя потенциальных клиентов. Такой процесс подготовки дает инженерам возможность увидеть процесс создания автомобиля в целом и взглянуть на продукцию Toyota глазами потребителя.

Благодаря единому порядку обучения молодых сотрудников у них по­ является ощущение общности, которое способствует усвоению культуры и воспитанию преданности делу, сохраняющееся на протяжении всего тру­ дового пути. Теперь они хорошо понимают— каждый из них работает на Toyota, а не на отдельное функциональное подразделение. На протяжении начального периода Toyota регулярно оценивает молодых инженеров, чтобы подобрать каждому оптимальное место работы.

Обучение и развитие в отделе разработки кузова

Когда молодой инженер приходит в группу разработки кузова, руководст­ во отдела подбирает для него наставника (одного из старших инженеров). Кроме того, ему поручают выполнить так называемый проект новичка. Обычно это небольшое, но сложное задание (например, сократить количест­ во отверстий для скоб крепления электропроводки на конкретной детали). Выполнение такого проекта заставляет начинающего инженера применять базовые инструменты проектирования и налаживать контакты с теми, кто может помочь в выполнении данной работы. Таким образом, инженер на собственном опыте осваивает подход Toyota к проектно-конструкторской работе. Наставники молодых специалистов подчеркивают, что инженер ни­ когда не должен приносить боссу готовый ответ. Куда важнее проанализиро­ вать последствия альтернативных решений и представить результаты такого анализа в виде таблицы или в формате отчета АЗ, которые свидетельствуют о том, что ситуация изучена в полном объеме. Проект новичка продолжает процесс социализации, способствуя дальнейшему усвоению дао Toyota. Для молодого сотрудника все в новинку, и выполнение такого сложного зада­ ния, как проект новичка, позволяет ему приобрести новый опыт, который резко отличается от обучения в университете, и накладывается на знания и впечатления, полученные в первый год общего ознакомления с Toyota. Для многих этот опыт оказывается весьма волнующим, — он производит столь сильное впечатление, что нередко представители высшего руководства весь­ ма живо и подробно описывают собственный проект новичка, выполненный много лет назад.

После того как молодой инженер выполнил проект новичка — обычно на эту работу уходит от четырех до девяти месяцев, — его направляют на осво­ ение конкретной специальности в отделе разработки кузова. Инженер знает, что ему предстоит двухэтапный период интенсивного обучения на рабочем месте (коротко описанный в главе 6). Инженерам, которые прошли такое обучение успешно, присваивается первая категория. Первый этап продол­ жается около двух лет. За это время молодой специалист под руководством старшего инженера учится выполнять проектно-конструкторские работы с помощью САПР (уметь работать с САПР должен каждый инженер). По завершении первого этапа инженер, занимающийся разработкой кузова еще несколько лет (от трех до шести), продолжает осваивать специальность, раз­ рабатывая другие детали кузова. Лишь после этого он получает формальное признание руководства как ведущий инженер, готовый к самостоятельной работе.

На протяжении всего периода обучения, который продолжается около восьми лет, менеджер оказывает инженеру наставническую помощь. Тричетыре раза в год он беседует со своим подопечным. Такие собеседования не просто позволяют сравнить эффективность работы данного инженера и его товарищей на основе субъективных критериев. Менеджер сопоставляет достижения своего подчиненного с комплексом стандартных технических навыков и оценивает соблюдение стандартных методик. Кроме того, он учитывает мнение самых разных людей, с которыми работает начинающий инженер. Опираясь на эти критерии, менеджер определяет направления совершенствования и разрабатывает план действий, выполнение которого оценивается на очередном собеседовании. Кроме того, Toyota использует метод, который называется хосин канри — развертывание политики (речь о нем пойдет в главе 15), поэтому перед каждым инженером ставятся кон­ кретные цели, а их достижение служит мерилом его успеха. Проработав в компании 10-12 лет, инженер получает право на повышение и может стать руководителем низового звена.

Обучение и развитие в отделе организации производства

Как и в отделе разработки кузова, обучение новых сотрудников отдела ор­ ганизации производства начинается с единого вводного курса и годичной базовой подготовки. В течение второго года работы начинающий инженер по организации производства тоже работает под руководством наставника и выполняет проект новичка. Темой такого проекта в отделе организации производства может быть совершенствование технологической оснастки для конкретной детали (например, сокращение количества опорных штырей с

насечкой). В группе разработки штампов (входит в состав отдела организа­ ции производства) карьерный путь начинающего инженера обычно имеет следующий вид:

проекта новичка — четыре-шесть месяцев;

проектирование штампов — три-четыре года;

станочная обработка и проектирование фиксаторов — два-три года;

сборка и отладка на участке инструментов и штампов — два-три года.

В отличие от других компаний (включая NAC) в Toyota нет профсоюзов, которые диктуют, что и кому можно делать, и никто не запрещает инже­ нерам Toyota участвовать в сборке и отладке штампов на участке инстру­ ментов и штампов. Кроме того, доводя свою работу до конца, инженеры проводят много времени в штамповочных цехах. В отделе организации производства с молодыми инженерами три раза в год проводится собе­ седование, а эффективность их работы оценивается с помощью таблицы знаний и навыков.

По завершении периода развития или ученичества (около восьми лет) инженера из группы разработки штампов могут перевести в отдел коорди­ нации параллельных разработок, в штамповочный цех или в одну из функ­ циональных групп, которые занимаются штампами, например в группу проектирования штампов. Решение о распределении инженеров прини­ мают руководители, при этом сами инженеры могут высказывать свои предпочтения. Отработав еще несколько лет по избранной специальнос­ ти, инженер получает право на повышение и может стать руководителем низового звена.

Многим компаниям, которые подумывают об освоении бережливой раз­ работки продукции, такие крупные инвестиции в наемных работников могут показаться нереальными. В особенности это касается западных компаний с высокой текучестью инженерных кадров. Эти компании не понимают, что такой процесс подготовки персонала позволяет воспитать знающих инженеров, одновременно способствуя формированию живой бережливой культуры. Запустить этот процесс вам поможет следующее.

1. Стандартизация. Если в обучении начинающих инженеров и оценке эффективности их работы все подразделения опираются на стандарт­ ные требования к комплексу знаний и навыков, это стимулирует ос­ воение навыков и их совершенствование. Не равняйтесь на компа­ нии, которые обращаются к стандартам от случая к случаю, проверяя