Высокий профессионализм и непревзойденное качество разработок — интегральная часть культуры

Как рассказывалось в главе 9, большинство компаний делают ставку на наем профессионалов с соответствующим уровнем подготовки. Иногда в процессе найма производится оценка, «впишется» ли потенциальный сотрудник в рабочую среду компании или нет. Однако после того как претендент принят на работу, не делается практически ничего, чтобы по­ мочь ему усвоить культурные ценности компании. Такой подход ощутимо снижает эффективность работы новичка. Система бережливой разработки продукции предполагает, что, взяв на работу одного из лучших выпускни­ ков престижного университета, можно гарантировать лишь одно: новый сотрудник — способный молодой человек, который станет настоящим ин­ женером, если будет прилежно учиться. Формальное образование в Toyota считают фундаментом, который бесполезен, пока новичок не впитает куль­ туру компании. В организационном аспекте культура Toyota определяется следующими принципами.

Компанией управляют инженеры, а иерархия определяется уровнем профессионального мастерства.

По существу, Toyota — производственная компания, которая занимает­ ся добавлением ценности в процессе изготовления продукции, тогда как прочие виды деятельности призваны поддерживать производство.

Компания неустанно заботится о повышении технического мастерства, применяя научный метод обучения на практике.

Важнейшее звено системы разработки продукции — инженер.

Обучение и непрерывное совершенствование (кайдзен изо дня в день) — неотъемлемая часть подхода к работе.

Все, и в первую очередь лидеры, должны строго соблюдать дисциплину, упорно трудиться и быть преданными делу.

Первоочередное внимание уделяется данным.

Фундамент этой культуры заложил Сакити Тоёда, «король изобретате­ лей», который своими руками создал ткацкий станок с паровым двигателем. Следуя примеру отца, Кийтиро Тоёда досконально изучил технологию ав­ томобилестроения. В свете такой традиции может показаться странным, что Фудзио Тё, который стал президентом Toyota Motor Company в 1999 году, не только не принадлежал к семье Тоёда, но и не был инженером. В 1960 году Тё закончил Токийский университет, получив диплом адвоката. Как адво­

кат, не разбираясь в технике, мог управлять производственной компанией, спросите вы. Чтобы ответить на этот вопрос, нужно знать путь, который прошел Тё, осваивая культуру Toyota.

Поступив на работу в Toyota, Тё проработал 14 лет на различных долж­ ностях. В 1974 году ему вместе с Тайити Оно поручили заняться внедрением TPS в сфере управления. С этого момента жизнь Тё круто переменилась. Он стал учеником Оно. Стиль работы его наставника представлял собой чудовищную смесь жесткого прессинга, наказаний, лести и уговоров. С его помощью Тё понял, что если он хочет усовершенствовать процессы уп­ равления, ему придется изучить основы TPS на производстве. Пройдя нелегкую школу освоения TPS под руководством Оно — обучение про­ исходило исключительно в цехе, — Тё в конечном счете стал Экспертом по TPS. Он пользовался таким уважением в Toyota, что в 1988 году ему поручили открыть первое стопроцентное дочернее предприятие Toyota

вСША — завод в Джорджтауне, штат Кентукки. На этом заводе Тё еже­ дневно обходил цеха и лично обучал TPS рабочих и лидеров команд. Он так хорошо изучил технологию производства и методы работы в цехе, что Университет штата Кентукки присвоил ему почетную степень доктора. Огромный опыт и блестящее знание TPS позволили Тё стать президентом Toyota Motor Company.

История Тё имеет два аспекта. Во-первых, это наглядный пример того, как Toyota воспитывает и обучает свой персонал, не жалея на это времени и средств. Во-вторых, она показывает, что такое культура высочайшего про­ фессионализма. Все сотрудники Toyota, от рабочего до президента, убеж­ дены, что цель компании — добавлять ценность, и что достижение э т о й цели требует неустанного совершенствования технологии. С точки зрения бережливого мышления работа людей по совершенствованию технологии имеет для компании исключительное значение. Вспомогательный персонал содействует выполнению этой важной миссии.

Как неоднократно подчеркивалось в данной книге, Toyota — это про­ изводственная компания, которой управляют инженеры. Это чрезвычайно важно для системы бережливой разработки продукции, поскольку это делает инженера важнейшим звеном системы, — именно инженеры, объединяясь

вкоманды, подотчетные главному инженеру, принимают все решения, оп­ ределяют ход всех процессов и подают все идеи. Они совершенствуют св^е профессиональное мастерство, занимаясь практической работой, а не На курсах повышения квалификации. Быть инженером в системе бережливей разработки продукции — это скорее призвание, чем работа. Все это вмес>е формирует в компании культуру высочайшего профессионализма как при разработке продукции, так и при ее изготовлении.

Дисциплина и трудовая этика

Высокий профессионализм — широкое понятие. Представьте талантливого, но рассеянного изобретателя, который так поглощен сиюминутной задачей, что теряет счет времени и забывает, где находится. Он несобран, может явиться на работу навеселе, устроить грандиозный беспорядок и взять от­ гул, предоставив другим расхлебывать заваренную им кашу. Развернитесь на 180 градусов, и вы увидите, что в культуре Toyota высокий профессио­ нализм понимается совершенно иначе. Подобно персонажу, описанному выше, инженеры Toyota много и упорно трудятся, отдавая работе всю душу, но, в отличие от нашего расхлябанного гения, они исповедуют дао Toyota, а значит, строго соблюдают дисциплину.

Когда Toyota работала над созданием первого Prius, президент Окуда заявил, что этот автомобиль — будущее компании. Инженеры Toyota рабо­ тали день и ночь, забыв про выходные и отпуска, чтобы машина, которая во многих отношениях была революционной и требовала освоения новых технологий, была выпущена в срок. В сентябре 1996 года, после нескольких лет работы над концепцией, инженеры представили дизайнерское решение автомобиля совету директоров для официального утверждения. Совет ди­ ректоров одобрил подробный план работ и финансирование разработок, и это знаменовало начало марафона по созданию нового автомобиля. Инже­ неры должны были уложиться в срок, намеченный президентом Окуда, и наладить серийное производство Prius к декабрю 1997 года. Хотя речь шла о беспрецедентных темпах разработки — полный цикл работ предстояло осуществить за 15 месяцев,— план был перевыполнен, и производство началось в октябре. Все понимали, что при столь амбициозных целях и жестких сроках работа потребует от сотрудников компании полной отдачи и самопожертвования. Это хорошо иллюстрирует поступок Такехиса Яэгаси. Яэгаси, представитель высшего менеджмента, который в прошлом руководил проектами по разработке двигателей, был неожиданно уполномочен советом возглавить группу по созданию гибридного двигателя. Согласившись на эту работу, он первым делом потребовал, чтобы руководство предоставило ему соответствующие полномочия и выделило лучших людей (заметьте, речь шла не о деньгах или повышении в должности). Затем он отправился домой, объяснил ситуацию своей жене и переехал в общежитие компании, чтобы ничто не отвлекало его от работы. Яэгаси сделал то, что делали очень многие инженеры Toyota на протяжении долгой истории компании, — он поставил интересы компании выше личных. Важнее всего для него было выполнить свои обязательства по разработке гибридного двигателя. Личная жизнь могла помешать этому.

Глава 10 рассказывает о том, как внешние поставщики становятся про­ должением расширенного предприятия Toyota. Их связь становится такой тесной, что инженеры поставщика попадают под воздействие культуры Toyota. От них требуется быть преданными компании и руководство­ ваться ее трудовой этикой, демонстрируя высокий профессионализм и строго соблюдая дисциплину. Когда Toyota решила создать совместное предприятие с компанией Matsushita, чтобы позаимствовать у нее техно­ логию изготовления аккумуляторных батарей для Prius, ей было важно удостовериться, что Matsushita удовлетворяет ее высоким требованиям. Подразделение Toyota, занимавшееся электромобилями (Electric Vehicle Division), уже имело опыт успешной работы с Matsushita,— компании совместно разработали гибридную никелевую батарею для электриче­ ской версии внедорожника RAV4. Несмотря на это, в Toyota опасались, что различия в культуре компаний могут помешать созданию высокока­ чественного аккумулятора. Отчасти опасения рассеялись, когда ведущий инженер Юити Фудзий как-то утром заметил, что один молодой инженер из компании Matsushita выглядит бледным и изнуренным. Оказалось, что тот работал всю ночь, чтобы завершить испытания аккумулятора. Этот случай немного успокоил Юити (Itazaki, 1999). Такая преданность делу говорила о том, что Toyota и Matsushita сработаются, несмотря на различие культур.

Вконечном счете Toyota и Matsushita преодолели культурные различия

исоздали аккумуляторную батарею мирового класса, но мораль истории в том, что в Toyota высоко ценят дисциплину и трудовую этику и требуют, чтобы соответствующие нормы соблюдали все, — как внутри компании, так и за ее пределами. На данную парадигму дисциплины и трудовой эти­ ки опираются все бережливые процессы и инструменты, описанные в этой книге. Для иллюстрации приведем следующие примеры.

Стандартизация и соблюдение требований к процессу. Кайдзен начина­ ется со стабильного, стандартизированного процесса (см. главу 13). Все инженеры Toyota убеждены, что чрезвычайно важно уделять внимание созданию и совершенствованию стандартов и строго соблюдать уста­ новленные стандарты.

Соблюдение графика. С помощью соответствующего программного обеспечения можно без труда наделать множество красивых графиков с подробным указанием сроков. Однако инженеры Toyota считают, что уложиться в срок их святая обязанность, и неукоснительно соблюдают график работ. Для инженера Toyota в порядке вещей остаться ночевать на рабочем месте, чтобы вовремя начать или закончить намеченную

работу. Вспомните ситуацию, когда вы были готовы разбиться в ле­ пешку, чтобы вовремя завершить важный проект. Инженеры Toyota относятся так ко всем планам и графикам.

Дисциплина обмена информацией с помощью отчетов формата АЗ.

Составление такого отчета учит выделять самые существенные факты и наглядно представлять их на листе формата АЗ. Сделать это весьма непросто. Американцам, работающим в Toyota, освоение данного ме­ тода дается очень нелегко, и порой эта работа приводит их в отчаяние. Чтобы составить такой отчет, нужны дисциплинированные сотрудники, исполненные решимости добиться результата, каким бы сложным и мучительным ни был процесс его достижения.

Немаваси. Важнейшим этапом составления отчета формата АЗ явля­ ется процесс достижения консенсуса. Бесконечные встречи с разными людьми утомляют и кажутся пустой тратой времени. Если эта про­ цедура не станет интегральной частью культуры, инженеры быстро научатся «срезать углы», и работа по созданию отчета неизбежно по­ теряет смысл.

Все эти детально разработанные процессы требуют интенсивного обмена информацией, проведения собраний и затрат времени, которые не укладыва­ ются в промежуток «с девяти до пяти». Когда японские координаторы при­ езжают работать в Соединенные Штаты, они нередко оставляют свои семьи в Японии. Они работают так же, как привыкли работать у себя дома, — не жалея времени и сил. В результате у их американских коллег возникает опа­ сение, что у сотрудника Toyota, кроме работы, нет другой жизни. В большин­ стве японских компаний нет программ, которые позволяют сбалансировать требования бизнеса и личную жизнь. Однако в Toyota быстро поняли, что другие страны, в частности США, имеют собственную культуру, и компании придется адаптироваться к новым условиям и создать гибридную культуру, которая поможет сгладить культурные различия, не разрушая ни одну из двух исходных культур.

В США личные интересы и семья считаются важными — жизнь не огра­ ничивается одной работой. Это не помешало Toyota добиваться строгого соб­ людения дисциплины и трудовой этики в дочерних компаниях, созданных на территории США. Toyota ищет и находит инженеров, преданных своему делу, людей, которые любят технику, умеют работать с ней и строго соб­ людают дисциплину и нормы трудовой этики. Этому способствует позиция руководства Toyota, которое считает своим долгом готовить первоклассных инженеров.