подразделений или решает технические вопросы. Главный инженер — хо­ зяин проекта, он направляет процесс создания автомобиля, начиная с про­ работки концепции и определения внешнего облика до создания опытных образцов и запуска в производство. Нередко он впоследствии курирует мо­ дернизацию данной модели.

История двух главных инженеров: проекты Lexus и Prius

По достоинству оценить уникальную роль главного инженера в Toyota нам поможет история создания двух автомобилей, которая имела место в последние 20 лет. Речь идет о двух проектах, которые в Toyota счита­ ют воплощением дао Toyota*. Создание Lexus стало настоящим проры­ вом, — компания не просто выпустила новый автомобиль, но создала новый бренд с собственной дилерской сетью. Prius стал первым серийно выпускаемым автомобилем с гибридным двигателем. Хорошо известно, что Toyota стремительно модернизирует существующие модели и разра­ батывает новые автомобили, но редко отвечает на изменения рынка рево­ люционными преобразованиями. При этом немногие знают о том, что на заре своего существования Toyota отличалась устойчивым стремлением к инновациям, а ее инженеры неустанно занимались поиском новых, пере­ довых решений. Речь идет об эпохе бывшего президента Toyota Сойтиро Тоёда и его системе «ЗС» — созидание, сложная задача, смелость (creativity, challenge, courage). Именно таким духом была пронизана разработка Lexus и Prius, которой руководили блестящие главные инженеры. На примере этих уникальных проектов мы хотим наглядно показать, какую важную роль играет главный инженер.

На самых ранних стадиях процесса бережливой разработки продукции главному инженеру поручается возглавить процесс разработки концепции нового автомобиля. Задача высшего менеджмента — подобрать подходя­ щего человека для руководства проектом. Проекты по созданию Lexus и Prius были уникальными. И в том и в другом случае работу предстояло начинать с нуля — не было ни предварительных дизайнерских нарабо­ ток, ни продуманной концепции. Планируя создание Prius, руководство компании предполагало разработать автомобиль XXI века с очень низким расходом топлива. Что касается Lexus, идея высшего руководства состо­

*В данном разделе мы кратко воспроизводим историю разработки Lexus и Prius по ма­ териалам книги «Дао Toyota». Более подробно о создании этих автомобилей и о лично­ стях двух главных инженеров, которые возглавили эту работу, рассказывается в книге «Дао Toyota».

яла в создании автомобиля класса люкс для американского рынка. Этот автомобиль должен был соперничать с BMW и Mercedes. В обоих случаях обязанность четко сформулировать концепцию продукта возлагалась на главного инженера.

Инициатором создания Lexus стал Юкиясу Того, преуспевающий руко­ водитель Toyota Motor Sales в Южной Калифорнии. Он активно пропаган­ дировал идею создания автомобиля класса люкс и в конце концов убедил руководство, что Toyota должна создать новую машину, новый бренд и новую дилерскую сеть. Как только высшее руководство одобрило эту идею, на должность главного инженера был назначен Итиро Судзуки, один из самых лучших и авторитетных инженеров в истории Toyota. При создании Prius Toyota решила действовать совершенно иначе и поручила разработку автомобиля XXI века неофиту Такеси Утиямада, которому предстояло пере­ осмыслить сам процесс разработки. Специализацией Утиямада были техни­ ческие испытания, он никогда не занимался проектированием автомобилей и не выполнял функций главного инженера. Теперь перед ним стояла задача

ввесьма жесткие сроки сформулировать концепцию будущего автомобиля, возглавить процесс разработки и запустить автомобиль в производство. Два главных инженера имели разную подготовку и разный стиль работы, но и

втом и в другом случае высшее руководство выбрало подходящего лидера, учитывая множество факторов помимо собственно технических проблем разработки.

Lexus: главный инженер, который не идет на компромиссы

В августе 1983 года совет директоров во главе с Ейдзи Тоёда на закрытом заседании официально одобрил проект создания Lexus. Назначенный на должность главного инженера Итиро Судзуки немедленно приступил к изу­ чению голоса потребителя. Для этого он опросил несколько фокус-групп и отобрал две, в составе которых были владельцы основных европейских люксовых брендов. В группе А четыре человека имели Audi 5000, один был владельцем BMW 528е, у двоих были Benz 190Е, а трое имели Volvo 740/760. Группа Б имела приблизительно тот же состав. Судзуки задавал владельцам машин одни и те же вопросы и классифицировал их ответы. Начав с общего вопроса о том, что такое современный автомобиль класса люкс, Судзуки далее уточнял, почему владелец выбрал ту, а не иную марку, по каким при­ чинам он отверг модели других производителей, и что он думает о разных моделях. Выявив основные, самые простые качественные характеристики, он составил небольшую таблицу, которая помещалась на одной странице (см. табл. 7-1).

Таблица 7-1. Критерии выбора одной из конкурирующих моделей автомобиля класса люкс (1980-е годы)

Голос потребителя — качества, ценные с точки зрения потребителя

Источник: Воспроизводится с изменениями по изданию Jeffrey К. Liker.TheToyota Way (NewYork: McGraw-Hill, 2004), p.44, с разрешения McGraw-Hill.

Многих инженеров может удивить, что данной работой в Toyota не за­ нимался отдел продаж и маркетинга. Где пухлые папки с материалами ис­ следований рынка? Где опросы репрезентативной выборки? Почему одинединственный главный инженер решил, что информации, полученной в беседе с двумя фокус-группами, будет достаточно? Тем не менее все было именно так. Предварительное исследование голоса потребителя, который оперировал понятиями «качество», «приемлемая цена», «удачное вложение денег», позволило определить характеристики, ценные с точки зрения пот­ ребителя. На основе полученных представлений была разработана концеп­ ция автомобиля класса люкс, объекта самых крупных капиталовложений Toyota в 1980-е годы. Хотя такая концепция была во многом интуитивной и определяла прежде всего качественные характеристики автомобиля, Судзуки правильно оценил будущее конкурентное окружение Lexus. В традиционной системе разработки продукции менеджмент создал бы группу для проведе­ ния маркетингового исследования, и эта группа обрушила бы собранную информацию на разработчиков, которые должны были бы создать про­ дукт с соответствующими характеристиками. Недостаток традиционного подхода в том, что при реализации проекта результаты предварительной работы нередко теряются или упускаются из виду, поскольку в компании нет специалиста, который может отстаивать концепцию и одобрять коррек­ тивы. Что касается Lexus, Судзуки сделал важный вывод: японские машины

не вызывают у потребителя ассоциаций с престижем, люксом. Получив данную информацию, Судзуки понял, что нужно делать. Ему было ясно, что речь идет не о рядовом проекте. Чтобы добиться успеха при создании Lexus, Toyota должна была сломать существующие стереотипы разработки продукции.

Концепция нового автомобиля должна была не просто отражать сущест­ вующие предпочтения потребителей или тенденции рынка. Судзуки пред­ стояло определить, какие качества Lexus могут привлечь потенциального потребителя. Он попросил владельцев Mercedes составить перечень ценных с тонки зрения потребителя характеристик, ранжированных в порядке значимости, и получил следующий список.

1.Статус, престиж.

2.Высокое качество.

3.Стоимость при перепродаже.

4.Эксплуатационные характеристики (удобство, ход, мощность).

5.Безопасность.

Будучи инженером, Судзуки был поражен таким списком. Он обладал развитой интуицией, но при этом опирался на факты, и не мог поверить, что именно эти качества важны для покупателей будущего автомобиля класса люкс. Судзуки решил сделать шаг назад, чтобы определить основные прин­ ципы общей конструкции автомобиля, которые будут выделять Lexus среди других престижных машин и позволят компании стать лидером рынка. Он спросил себя:

Что это значит — иметь качественную дорогую машину?

Какой должна быть машина, чтобы ее владелец чувствовал себя состо­ ятельным человеком с большими возможностями?

Какими качествами должна обладать машина, чтобы с годами вы лю­ били ее все больше и больше?

После продолжительного обсуждения этих вопросов со своей командой

идругими сотрудниками Судзуки пришел к выводу, что есть два основных критерия, которые определяют общую конструкцию автомобиля класса люкс

иего ценность с тонки зрения потребителя.

1.Исключительные рабочие характеристики (мощность, комфорт, уро­ вень шума, аэродинамика).

2.Элегантный, неповторимый облик (что до сих пор не было сильной стороной автомобилей Toyota).

Судзуки решил, что, если будущая машина превзойдет конкурентов, в частности Mercedes-Benz, по рабочим характеристикам и в то же время будет иметь соответствующий дизайн, Toyota обретет новый имидж и выйдет на новый уровень конкурентоспособности. С этой четко сформулированной концепцией и комплексом целей, касающихся рабочих характеристик авто­ мобиля, Судзуки мог приступить к составлению концепции проекта.

Возможно, именно эта предварительная формулировка концепции но­ вого автомобиля была важнейшим вкладом Судзуки в работу компании и создание Lexus. Сформулировав концепцию, он перешел к составлению перечня технических характеристик будущей машины, которые на первый взгляд казались взаимоисключающими. Если инженеры сосредоточатся на исключительных рабочих характеристиках, это негативно отразится на внешнем облике машины. Если же они будут думать в первую очередь о внешней привлекательности автомобиля, это нанесет ущерб эксплуатаци­ онным качествам. Если же создатели автомобиля будут стремиться, чтобы машина удовлетворяла обоим критериям, им наверняка придется идти на компромиссы. Именно здесь сыграл свою роль инженерный опыт Судзуки. Он поставил цель добиться эффективного сочетания взаимоисключающих требований и обеспечить оптимальные рабочие качества автомобиля без ущерба для дизайна. Он считал, что инженеры должны решить проблему несовместимости данных характеристик и создать автомобиль с неповтори­ мым внешним обликом и отличными эксплуатационными качествами.

Чтобы добиться поставленной цели, Судзуки нужно было подобрать правильных людей и дать им правильную работу. Разработчикам предстояло решить несколько чрезвычайно сложных задач, в том числе:

совершить прорыв в дизайне и добиться непревзойденной аэродина­ мики;

радикально усовершенствовать конструкцию двигателя и качество обработки его деталей, чтобы добиться сверхнизкого уровня шума и вибрации.

Чтобы совершить подобный прорыв, мало отдать приказ. Даже подбор правильных людей требует немалых усилий. Таких людей надо убеждать, поощрять и нацеливать на инновации. Все это было под силу лишь Судзу­ ки, который имел собственную концепцию и был страстным и активным лидером.

В итоге Судзуки сумел решить все поставленные задачи, а в ряде случаев даже превзошел целевые показатели. В 1989 году, на момент запуска Lexus в производство, три модели Mercedes Benz (ЗООЕ, 420SE, 560SEL) были вне конкуренции на рынке США. Однако объемы продаж единственной модели

Lexus в 2,7 раза превысили совокупное количество проданных Mercedes трех названных моделей — и это всего за один год. Реализация проекта Lexus привела не только к созданию нового подразделения Toyota, выпускающего машины класса люкс, но и привнесла в проектно-конструкторскую работу компании дух новаторства. Lexus помог сломать стереотипное представле­ ние о Toyota как о компании с ограниченной линейкой моделей и вовлечь инженеров Toyota, обычно не расположенных к риску, в дерзкий, слож­ ный, новаторский проект. Этот дух новаторства заставляет Toyota вновь и вновь переосмыслять процесс разработки продукции. Он сохранился и при выполнении совершенно нового проекта с уникальными целями и задача­ ми — создании Prius.

Prius: новый главный инженер и новый подход

к разработкам при создании автомобиля XXI века

Идея создания Prius, как и замысел Lexus, принадлежит высшему руководству Toyota. В начале 1990-х годов японская экономика, и без того процветающая, была на подъеме. Успехи Toyota были просто сенсационными. Председатель совета директоров Toyota Ейдзи Тоёда понимал, что это не может продолжать­ ся бесконечно. На заседании совета он спросил: «Можем ли мы продолжать производить машины, как раньше? Уцелеем ли мы в XXI веке, если исследо­ вания и конструкторские разработки будут вестись, как прежде?» В сентябре 1993 года Ёсиро Кимбара (позднее исполнительный вице-президент по ис­ следованиям и разработкам), следуя примеру Ейдзи Тоёда, стал инициатором создания модели Global 21(G21). Перед проектной группой была поставлена задача: определить, каким быть автомобилю XXI века. Предполагалось раз­ работать экономичную, компактную машину с вместительным салоном. Це­ левой показатель расхода топлива должен быть в полтора раза ниже, чем для существующих малолитражных автомобилей типа Corolla. Такая концепция ставила перед разработчиками весьма слбжную задачу, но в то время никто еще не думал о создании гибридного автомобиля.

Как только была сформулирована общая концепция автомобиля XXI века, пришла пора назначить главного инженера. В июле 1994 года Toyota сделала нетипичный для нее шаг: главным инженером назначили того, кто и близко не занимался подобными задачами — Такеси Утиямада. Утиямада участво­ вал в ряде первых заседаний, на которых обсуждался проект G21. Главным образом он присутствовал на них потому, что под его началом произошла самая крупная реорганизация системы разработки продукции Toyota, кото­ рая привела к созданию центров разработки автомобилей (см. главу 8). Его

задачей было определить, как вписать в созданную структуру проект G21. Когда его назначили главным инженером, он был удивлен и встревожен. Ему никогда не приходилось общаться с поставщиками и решать проблемы на производственной линии. Главный инженер должен знать все — от желаний потребителя до самого крохотного винтика в автомобиле. Утиямада не обла­ дал такими познаниями и считал, что не готов занять эту должность. Однако его послужной список говорил о том, что он обладает тремя качествами, которые делали его идеальным главным инженером для данного проекта.

1. Опыт исследовательской работы. В прошлом Утиямада занимался испытаниями. Его работа была связана с исследованиями, а значит, он имел доступ ко всему, что было необходимо при разработке новой технологии для машины XXI века.

2. Организаторские навыки. Утиямада знал организационную структуру Toyota как свои пять пальцев, и это помогало ему привлечь ресурсы, необходимые для реализации необычного проекта. Кроме того, у него был талант создавать новые виды организационных структур, которые ускоряли движение вперед. Способность новаторски переосмыслить прежний подход к разработке автомобилей сделала его одним из архи­ текторов крупнейшей реорганизации системы разработки продукции

в истории Toyota (см. главу 8).

3.Нешаблонное мышление. Утиямада не готовили к должности главного инженера. Будучи новым человеком в системе разработки продукции, он имел свежий взгляд на продукт и процесс.

Высшие руководители Toyota намеренно назначили на должность главно­ го инженера человека, неискушенного в руководстве проектами, поскольку ему предстояло создать новый подход к разработке автомобилей, — именно в этом была одна из сложнейших задач проекта G21.

Первым делом Утиямада сформировал межфункциональную команду специалистов. Он рассчитывал на них куда больше, чем обычный главный инженер. Создание команды, на которую опирался лидер проекта, привело к появлению нового подхода к организации разработок — системы обея (в переводе «большое помещение»), — который теперь стал для Toyota стан­ дартным. Прежде главный инженер ходил по отделам, встречаясь с людьми и координируя реализацию проекта. Вместо этого Утиямада собрал в обея группу экспертов, которые отслеживали ход работ, обсуждали важнейшие вопросы и принимали ключевые решения. Здесь, в обея, их не отвлекала повседневная текучка.

Руководя разработкой Prius, Утиямада строго следил за соблюдением сроков и показателями затрат, занимая бескомпромиссную позицию, когда

речь шла о достижении весьма амбициозных целевых показателей и обес­ печении требуемых характеристик. Он постоянно размышлял о конечной цели проекта и конструкторском решении будущего автомобиля, который должен был дать потребителю нечто особенное. Когда в самом начале раз­ работки концепции инженеры увязли в технических деталях трансмиссии, Утиямада собрал команду и сказал:

Это нужно прекратить. Перестаньте думать про железо. Мы, инже­ неры, привыкли думать про железо. Мы должны решить, какова концепция будущей машины, а не ее материальное воплощение. Давайте забудем о железе и вернемся к концепции качественно новой машины, которую нужно создать (Itazaki, р. 46).

Затем Утиямада взялся за практическую работу, возглавив сессию мозго­ вого штурма с целью выявить ключевые характеристики машины XXI века. Спустя несколько дней команда выдала две идеи, которые, по ее мнению, должны были направлять разработку «компактной, экономичной машины»: 1) природные ресурсы и 2) окружающая среда. Выражение «компактная, эко­ номичная машина» определило цель проекта G21.

Чтобы решить еще одну задачу — создать машину с удобным, простор­ ным салоном, — Утиямада вновь применил нешаблонный подход. В отличие от прежних главных инженеров Утиямада был незнаком со стандартными размерами автомобилей, поэтому он обратился к своей команде и попросил ее изучить 30 существующих моделей Toyota. В каждом случае команда запи­ сывала различия с размерами G21, которые запланировала группа главного инженера, и задавала конструкторам 30 существующих моделей вопрос: почему они остановились именно на этих размерах? Все они отвечали: «Мы делали так всегда». Только тогда команда поняла, что правильно определила размеры G21.

Образ действий Утиямада, который (на самых ранних стадиях изучал и взвешивал множество альтернатив, служит наглядным примером комплекс­ ного подхода (см. главу 4), который отличал все этапы разработки Prius. Такой подход особенно впечатляет, если принять во внимание чрезвычайно жесткие сроки реализации проекта на протяжении всего процесса разра­ ботки. В табл. 7-2 показаны основные этапы работ по времени. Как видно на таблице, менеджмент ставил перед Утиямада все более сложные задачи, давая ему все меньше времени на их решение. Однако, несмотря на напря­ женный график работ, Утиямада строго соблюдал принципы бережливой разработки продукции и основательно обдумывал альтернативы, прежде чем двигаться дальше.

По ходу работы над проектом G21 высшее руководство усилило давление на главного инженера, склоняя его к созданию автомобиля с гибридным дви­ гателем вместо традиционного высокоэкономичного автомобиля и одновре­ менно требуя ускорить запуск новой модели в производство. Как отмечалось выше, главному инженеру Toyota предоставлена широкая свобода действий

иправо самостоятельного руководства проектом. Однако это касается лишь вопросов рабочего характера. Если же речь идет об основных целях проекта,

втом числе рабочих характеристиках, сроках и целевых затратах, послед­ нее слово остается за высшим руководством. В сентябре 1994 года группа главного инженера встретилась с исполнительным вице-президентом Вада

иуправляющим директором Сиоми. Во время встречи обсуждался вопрос о гибридной технологии, но решение о ее освоении так и не было принято. Поскольку разработка модели G21 продолжалась, проектную группу и ко­ манду главного инженера попросили подготовить компактный, экономич­ ный G21 к презентации на Токийской автомобильной выставке в октябре 1995 года в качестве концепта. Это означало, что на подготовку к автосалону

укоманды оставался год. Однако, как оказалось, основные трудности были впереди. В ноябре 1994 года Вада, беседуя с группой главного инженера, как бы между прочим заметил: «Кстати, вы ведь готовитесь выставить на автосалоне новый концептуальный автомобиль? Мы решили, что идее гиб­ ридного двигателя нужно дать ход. Это поможет решить вопрос с экономией топлива» (Itazaki, р. 69).

Вскоре после этого, на другой встрече с Вада и Сиоми, планка была по­ ставлена еще выше. Было решено, что уменьшения расхода топлива на 50% для машины XXI века недостаточно, нужно повысить этот показатель вдвое. Утиямада возражал, полагая, что при существующей технологии создания двигателей это невозможно, на что начальство ответило: «Вы же все равно занимаетесь разработкой гибридного автомобиля для автосалона, так поче­ му же не использовать гибрид для модели, которая пойдет в производство» (Itazaki, р. 72).

Как часто бывает на Toyota, представители высшего руководства не отда­ вали прямого распоряжения о разработке гибрида. Они стремились подвести команду к выводу, который напрашивался сам собой: машина XXI века должна совершить переворот в экономии топлива, и гибрид — единствен­ ный способ добиться этой цели. Утиямада принял этот вызов, но взамен потребовал от руководства важной уступки — он заявил, что для работы над гибридной системой ему должны предоставить возможность отобрать лучших инженеров во всей компании.

Не прошло и года, как вновь сформированная команда разработала новую работоспособную гибридную систему и подготовила концепту­