более гибкими, а ставки заработной платы — ниже, чем на автомо­ бильных заводах, где правили бал профсоюзы.

Узкая специализация позволяла поставщикам совершенствоваться, на­ капливая обширный опыт.

Ведя переговоры о цене, автомобильные компании США применяли тактику грубого давления и, если поставщик не снижал цену, переда­ вали заказ другой, менее строптивой компании.

Проведение сетевых обратных аукционов заставляло поставщиков состязаться с конкурентами в режиме реального времени, что давало возможность добиться чрезвычайно низких затрат по мировым стан­ дартам.

Одним словом, для компании это был простейший способ снизить за­ траты, который в то же время повышал ее маневренность, — отличное ка­ чество для вступления в XXI век. Сравнивая себя с японскими фирмами, автомобильные компании США обнаружили, что в США поставщики из­ готавливают более 50% комплектующих, тогда как в Японии этот показа­ тель превышает 70%. На первый взгляд казалось вполне разумным взять на вооружение модель отношений с поставщиками, применяемую в Toyota. Однако на деле этот план имел ряд недостатков.

Деталь — не деталь, а поставщик — не поставщик

Автомобиль — это сложная система. Большое значение имеет взаимодейст­ вие отдельных составляющих — даже шины, глушители и отделение для перчаток должны разрабатываться с учетом особенностей конкретного авто­ мобиля. Вам приходится проектировать штампы и инструменты, заниматься наладкой производственных линий и вовремя изготавливать высококачест­ венную продукцию с заданными техническими характеристиками. Нет ни одной детали и ни однрй операции, которые можно считать несуществен­ ными.

Покупателя машины мало волнует, кто изготавливает двигатель, радио­ приемник, сиденья, коврики и т.д. Он рассчитывает получить надежный продукт высокого качества и считает, что за все недостатки автомобиля отвечает компания-производитель. Понимая это, Toyota заботится о том, чтобы каждая деталь имела качество уровня Toyota. Чтобы добиться такого результата, компания делает каждого поставщика продолжением собствен­ ной системы разработки продукции и частью бережливой цепочки поставок. Поручая работу поставщикам, Toyota понимает, что в конечном счете имен­

но она отвечает за конечный продукт и все его подсистемы. Привлечение внешних ресурсов не освобождает Toyota от ответственности.

General Motors, Ford и DaimlerChrysler в разное время добросовестно пытались научиться строить партнерские отношения с поставщиками по образу и подобию Toyota. По большей части эти попытки заканчивались неудачей, поскольку эти компании не могли постичь концепцию подлинно партнерских отношений. Как только условия на рынке ухудшались, эти ком­ пании становились куда менее честны с поставщиками и после публичных заявлений о взаимном доверии и партнерских обязательствах заставляли их в одностороннем порядке снижать цены— и это после подписания контракта. Более того, они могли разорвать отношения с поставщиком в период вы­ полнения заказа и передать работу фирме, которая предложила более низкие расценки. Иногда при этом они использовали конструкторские разработки первого поставщика. Рано или поздно такой образ действий оборачивался против непорядочной компании, которая приобретала репутацию ненадеж­ ного делового партнера.

В исследованиях поставщиков комплектующих для автомобильной про­ мышленности в США Toyota получает самые высокие оценки. Так, в ис­ следовании консалтинговой фирмы Planning Perspectives (президент Джон Хенке) за 2005 год Toyota занимает первое место по совокупному показателю, учитывающему 17 категорий от доверия до воспринимаемой выгоды, а за ней следуют Honda и Nissan. Chrysler, Ford и GM занимают соответственно четвертое, пятое и шестое места (Sherefkin and Cantwell, 2003). Toyota по­ лучила самую высокую оценку, заработав 415 баллов из 500 (на 32% выше, чем в 2002 году), тогда как оценка GM была самой низкой по сравнению с остальными компаниями (114 баллов из 500, на 29% хуже, чем в 2002 году). Исследование агентства J.D. Power & Associates показывает, что Nissan, Toyota и BMW являются компаниями, которые наиболее активно в Северной Аме­ рике поощряют инновации поставщиков (Automotive News, Feb. 24, 2003). За поощрение инноваций Honda и Mercedes также получили оценки выше средней, тогда как Chrysler, Ford и General Motors не дотянули до среднего уровня. Высокая оценка, которую дают Toyota поставщики, объясняется вполне понятными причинами:

Toyota работает с новыми поставщиками и поставщиками, испытыва­ ющими трудности, помогая им выйти на должные темпы работы;

Toyota дает обязательства поставщикам на ранних этапах процесса разработки продукции и сдерживает свои обещания;

Toyota составляет несложные контракты, которые действуют на протя­ жении всего жизненного цикла модели автомобиля;

Toyota лучше прочих автомобильных компаний умеет добиваться оп­ тимального соотношения качества и затрат;

Toyota соблюдает условия контрактов — не изменяет своему слову ради снижения затрат;

Toyota обращается с поставщиками корректно и уважает неприкосно­ венность интеллектуальной собственности;

Toyota ставит амбициозные цели по снижению цен, но помогает пос­ тавщикам добиться целевых показателей.

Это не означает, что работать с Toyota легко. Поставщики, с которыми беседовали авторы, неизменно отзываются о Toyota как о самом требова­ тельном потребителе, — она заставляет выполнять работу в срок, внедрять инновации, обеспечивать высокое качество и снижать затраты. Когда Toyota обнаружила, что закупает важнейшие комплектующие по более высоким ценам, чем это делают ее конкуренты, приобретающие аналогичные ком­ поненты в странах с низким уровнем зарплаты, она поставила перед основ­ ными поставщиками задачу снизить затраты примерно на 30% в рамках программы ССС21. Речь шла о комплектующих для новой модели, работа над которой обычно занимает около трех лет. Вместо того чтобы протесто­ вать и возмущаться, поставщики согласились на новые условия. Почему? Потому что Toyota была готова работать над снижением затрат вместе с ними и даже предложила оказать поставщикам содействие в изменении конструкции с помощью функционально-стоимостного анализа. Toyota всег­ да откровенно и честно обсуждает с поставщиками их проблемы и делает все возможное, чтобы помочь им, поэтому ее отношения с поставщиками отличает взаимное доверие к профессионализму, подобное доверию между инженерами Toyota.

Как показывают 13 принципов модели LPDS, Toyota разработала сложную современную систему, которая включает людей, процессы, инструменты и технологии и распространяется на всех партнеров бережливого предпри­ ятия. Будучи партнерами Toyota, ее поставщики обязаны применять те же процессы разработки и изготовления продукции, что и сама Toyota. Тех, кто принят в семью Toyota, обучают эффективным партнерским отношениям. Один из результатов этого процесса отбора и обучения — снижение затрат. Toyota в совершенстве владеет искусством снижения затрат внутри компании и требует, чтобы ее поставщики научились тому же. В системе бережливой разработки продукции нельзя грубо давить на поставщиков, требуя сниже­ ния цен. Хотя соотношение прибылей и убытков — немаловажный фактор, не он определяет отношения с поставщиками. Основная задача — разрабо­

тать непревзойденные процессы и высококачественную продукцию, и чтобы добиться этой цели, компания должна расширять бережливое предприятие, строя подлинно партнерские отношения с поставщиками.

Сила кейрецу

В 1980-е годы авторы побывали в Японии, чтобы изучить знаменитый фено­ мен кейрецу (группа взаимосвязанных корпораций). Модель кейрецу предпо­ лагает сотрудничество большой группы разнотипных компаний, связанных перекрестным владением акций. Автомобильные компании являются акцио­ нерами аффилированных поставщиков, которые, по сути, становятся частью компании. При такой структуре поставщики не вправе самостоятельно выби­ рать заказчиков, а материнская автомобильная компания может доверять им конфиденциальную информацию, которая не разглашается даже внутри ком­ пании. В Японии авторы обнаружили, что цепочка поставок при такой модели больше похожа на иерархию взаимосвязанных корпораций, чем на цепочку. Поэтому правильнее определить кейрецу как иерархическую организацию, которая поручает изготовление значительной части комплектующих узкому кругу поставщиков, которые выпускают продукцию большими объемами, на­ ходятся на разных уровнях иерархии и имеют с ней долгосрочные контракты (Kamath and Liker, 1994). Между поставщиками существует конкуренция, но обычно каждую деталь изготавливают два-три поставщика, которые на 100% обеспечивают потребности проекта по созданию конкретного автомобиля. Toyota отбирает этих поставщиков на ранних стадиях проекта по разработке продукции, дает им гарантии размещения заказа и делает их частью расши­ ренной проектной команды.

Равны ли поставщики между собой?

Toyota использует многоуровневую систему снабжения, иерархия которой напоминает оргструктуру. Сама компания имеет дело преимущественно с поставщиками первого уровня. Это крупные компании, которые поставляют на заводы Toyota основные сборочные узлы и функциональные блоки. Такие поставщики работают с поставщиками второго уровня, которые обеспечи­ вают комплектующими заводы поставщиков первого уровня*, и т.д. Это избавляет Toyota от необходимости непосредственно общаться с тысячами

4Из этого правила есть исключения. Так, Toyota непосредственно руководит постав­ щиками низового уровня, которые поставляют важнейшие сырьевые материалы, в частности сталь, что позволяет ей закупать большие объемы стали по более выгод­ ной цене.

поставщиков, а следовательно, повышает эффективность управления. Чтобы упорядочить управление кейрецу, Toyota разбила японских поставщиков на четыре основных категории применительно к различным проектам по созданию автомобилей. Описание этих категорий дано ниже (см. рис. 10-1) (Kamath and Liker, 1994)*.

1.Партнер. Самый высокий уровень, на котором находятся такие ком­ пании, как Denso, Агасо и Aisin. Эти компании по своим размерам сопоставимы с Toyota и технически самостоятельны. Им предостав­ лено право разрабатывать собственные подсистемы и компоненты, создавать опытные образцы и проводить испытания. Они участвуют в разработке концепции совместно с Toyota и нередко выполняют эс­ кизные чертежи до того, как Toyota составит контракт или официально определит технические требования к подсистеме. Инженеры компа­ нии-партнера нередко работают в конструкторских бюро Toyota бок о бок с ее инженерами по два-три года подряд. Это позволяет Toyota привлекать к разработкам дополнительный персонал, не расширяя собственный штат. Такие «инженеры по приглашению» занимаются разработками и решают различные проблемы совместно с инжене­ рами Toyota. Хотя разработка рабочей документации выполняется на территории поставщика, инженеры по приглашению играют важную роль посредников. Кроме того, направляя своих специалистов в Toyota, поставщики дают им возможность изучить систему разработки про­ дукции Toyota. Статус полноправных партнеров имеют немногие по­ ставщики Toyota, но даже они должны его постоянно подтверждать.

2.Опытный поставщик. Большинство поставщиков первого уровня немногим уступают партнерам. Они тоже готовы к выполнению раз­ работок и имеют мощную производственную базу, но при этом менее самостоятельны и больше зависят от руководящих указаний Toyota. Они изготавливают менее сложную продукцию, чем партнеры, и дела­ ют это в соответствии с техническими требованиями Toyota. Следует отметить, что Toyota формулирует технические требования иначе, чем автомобильные компании США. В США привыкли определять технические требования подробно и жестко, тогда как Toyota предо­ ставляет поставщикам большую свободу, рассматривая технические требования как целевые показатели (Ward et al., 1995). Выдавая пос­ тавщикам достаточно неопределенные технические требования, Toyota часто использует японское слово «гурай», которое в переводе означает

*Первым эти категории подробно описал Дорвард Собек (Университет штата Монтана), подводя итоги исследовательской работы в Японии.