альный автомобиль к презентации на автосалоне. Работа над G21 продолжалась, и в июне 1995 года получила статус официального проекта по разработке с графиком работ и бюджетом. Утиямада и его команда решили сделать все, чтобы уложиться в намеченные сроки и обеспечить запуск автомобиля в производство в декабре 1998 года, в срок, который в случае непредвиденных обстоятельств можно было передвинуть на начало 1999 года. Таким образом, у разработчиков был год на создание первого опытного образца, год на его доработку и год на создание серий­ ного образца и подготовку производства. Поскольку речь шла о новой технологии и новой производственной линии, такой график работ был весьма напряженным.

Однако задача значительно усложнилась в августе 1995 года, когда новый президент Toyota Хироси Окуда, понимая огромное значение проекта G21, сказал Вада, что автомобиль нужно запустить в производство как можно быстрее, поскольку он может изменить будущее Toyota (Itazaki, р. 115). Утия­ мада остолбенел. Он работал над машиной, которая могла изменить будущее Toyota, но срок ее запуска в производство был перенесен на декабрь 1997 года. Время работы над проектом сокращалось на целый год.

Тем не менее производство Prius было запущено в октябре 1997 года, на два месяца раньше намеченного срока. От потенциальных покупателей не было отбоя. В конце марта 1999 года объем продаж составил 22 000 единиц. К началу 2003 года этот показатель увеличился до 120 000 единиц. Объемы продаж по всему миру не перестают расти, и Prius продолжает пользовать­ ся огромным успехом не только потому, что это машина с гибридным двигателем. Разумеется, гибридный двигатель произвел фурор на рынке. Но возможно, для будущего компании еще важнее то, что, работая над созданием Prius, группа главного инженера внесла в процесс разработки продукции ряд важных изменений. Теперь эти нововведения использу­ ются при всех разработках в Toyota, помогая сделать нормой выполнение проекта за 12 месяцев. Если учитывать этот критерий, рентабельность про­ екта Prius оказалась астрономической, — при относительно небольших инвестициях.

Главный инженер — лидер

Стандартная рабочая процедура в системе бережливой разработки про­ дукции предполагает, что объем ответственности менеджеров превышает их полномочия. Это характерно и для системы главных инженеров. На каждом этапе над проектом работают тысячи сотрудников Toyota, но

ронников принципа «сверху вниз», которые диктуют людям, что делать, и тех, кто предпочитает принцип «снизу вверх» и опирается на опыт и знания других. Совместив эти аспекты, мы получим четыре типа лидеров.

1.Бюрократ. Такой менеджер координирует работу людей сверху вниз

иделает ставку не на собственный инженерный опыт, а на стандар­ ты, планы и делегирование. Он соблюдает технические стандарты и правила, выполняет работу в срок, не нарушает календарный гра­ фик, придерживается бюджета и заставляет подчиненных добивать­ ся результатов. Он негибок, если речь идет об изменении сроков, а концепция выходит за рамки рутинной работы. Менеджер-бюрократ не способен подойти к делу творчески, резко сменить курс, выйти за рамки первоначальной концепции и заставить инженеров совершить невозможное. Разумеется, чтобы занять руководящую должность, та­ кой человек должен быть хорошим техническим специалистом, однако он почти не использует свои знания и опыт. Он добивается своевре­ менного выполнения проекта и укладывается в бюджет, однако вряд ли его можно назвать великим инженером. Он — руководитель проекта, а не инженер или лидер.

2.Системный разработчик. Прекрасный технический специалист, всей душой стремится добиться цели и создать непревзойденный продукт, составные части которого работают как единая система. Лидер этого типа отличается творческим мышлением, он блестящий системотехник, однако он не слишком искушен в управлении людь­ ми и ему не всегда хватает терпения, чтобы обучать или выслу­ шивать своих подчиненных и координировать их действия. Такой менеджер управляет по принципу «сверху вниз» — он сам прини­ мает ключевые технические решения, используя подчиненных для выполнения кропотливой повседневной работы. Лидером такого типа был молодой Генри Форд. Подобный подход ограничивает гибкость, — когда множество людей занимается отдельными не­ большими участками работы, а согласованность их действий обес­ печивается сверху вниз, можно добиться результатов лишь если каждый строго соблюдает четкие, подробные инструкции. Изме­ нения отражаются на всей организации, а команды не способны думать самостоятельно, без указки сверху.

3.Координатор группы. Такой руководитель хорошо ладит с людьми и способен сплотить команду, поощряя и стимулируя ее членов. Лидер такого типа не всегда сильный инженер, кропотливая работа над тех­ ническими деталями часто наводит на него скуку. Он любит общать­

ся, оказывать поддержку и воодушевлять талантливых специалистов на достижение общей цели. Такой менеджер обладает гибким мыш­ лением, а его группа способна к самоорганизации и реструктуриза­ ции. Этот стиль управления иногда называют менеджментом в стиле регби, — данный термин отражает способность быстро реагировать на изменение обстановки по ходу игры. Недостаток такого подхо­ да — отсутствие у руководителя продуманной технической концепции. В результате в процессе проектирования упускаются из виду частные моменты, реализация проекта затягивается, а техническая интеграция слабеет.

4. Системный интегратор. Этот руководитель хорошо подкован в тех­ нических вопросах и управляет по принципу «снизу вверх», используя лучшие идеи членов команды. Лидер такого типа имеет продуманную концепцию продукта и успешно обеспечивает техническую интегра­ цию проекта. Он проявляет изрядную гибкость, сплачивая команду, которая под его началом уверенно движется вперед. Главные инженеры Toyota представляют собой именно такой тип лидеров.

В системе Toyota главному инженеру дана в подчинение небольшая груп­ па людей, которая занимается административными вопросами, освобождая главного инженера для решения технических вопросов реализации проекта и горизонтальной межфункциональной координации. Именно такой стиль руководства был характерен и для Утиямада, и для Судзуки. Оба имели четкое представление о создаваемом продукте и привлекали правильных людей и правильные ресурсы в правильное время. Они также эффективно применяли принципы управления «сверху вниз», укладываясь в намеченные сроки и строго придерживаясь целевых показателей затрат, веса и эффек­ тивности использования топлива, и воодушевляли команду на достижение исключительных результатов. Заметьте, что в соответствии с рис. 7-1 глав­ ный инженер сочетает все четыре типа лидерства, акцентируясь прежде всег<* на типе системного интегратора..

Руководство разработкой продукции в NAC: от главного инженера к бюрократу

North American Car Company поначалу была небольшой предпринимательской фирмой, а ее первые главные инженеры были очень похожи на главных инженеров Toyota. Лидеры компании любили автомобили, росли, возясь с машинами, и были скорее изобретателями, нежели специалистами или

менеджерами. Будучи одаренными, творческими людьми, они не стояли на месте и неустанно работали над развитием технологии. Они сделали автомобили более сложными и совершенными и резко сократили затраты на их производство. Поскольку NAC была небольшой компанией, главные инженеры былых времен не были обременены бюрократией. Они работали в тесном контакте с владельцем компании, который, так же как и они, был влюблен в автомобили и технологию. Хотя их полномочия и так были ши­ роки, дополнительным источником их влияния были технические знания и опыт. В то время компания строилась преимущественно по автократи­ ческому принципу, — технические руководители принимали решения и требовали их выполнения. Они были архитекторами систем, а специалисты функциональных подразделений помогали им проводить испытания и вы­ полнять проектные работы.

Когда NAC превратилась в транснациональную корпорацию, автомобили стали куда более разнообразными и сложными, что отразилось на органи­ зационной структуре. Подразделения множились как грибы после дождя. Создавались разрозненные функциональные группы, которые занимались отдельными подсистемами и процессами — ходовой частью, трансмиссией, кузовом, электрооборудованием, электроникой, разработкой штампов, тех­ ническим анализом, механизмами регулировки положения стекол, выхлоп­ ной системой и так далее, и тому подобное. В каждой функциональной груп­ пе было несколько уровней управления, а менеджеры групп подчинялись вице-президенту по разработкам. Последний с высоты своего положения был не в состоянии отследить мириады частных вопросов в масштабах всей компании. Общей координацией работ занимались специальные группы руководства проектами, а за техническую интеграцию отвечали группы системного проектирования.

В этой сложной бюрократической структуре терялся потребитель. Разу­ меется, руководство компании могло кивнуть на отделы продаж и марке­ тинга, которые отвечали за выявление требований потребителя, но к тому моменту, когда эта информация попадала в разобщенные технические группы, сведения о предпочтениях потребителя искажались до неузна­ ваемости. Во второй половине 1990-х годов NAC перешла на матричную организационную структуру, пытаясь ограничить самостоятельность фун­ кциональных подразделений, которые принимали независимые решения и не согласовывали свои действия. В результате была создана новая бю­ рократическая структура, в которой руководители проектов пытались усмирить непокорные функциональные подразделения. Понятно, что в этой борьбе за власть перевес оставался на стороне функциональных подразделений.