- •Система разработки продукции
- •THE TOYOTA
- •Содержание
- •Предисловие Джима Вумека
- •Благодарности
- •Предисловие авторов
- •Введение
- •Революция в разработке новой продукции
- •Новый рубеж конкурентной борьбы: система разработки продукции
- •Совершенство разработок — важнейшая составляющая потенциала компании
- •Бережливая система разработки продукции: объединить усилия функциональных подразделений и поставщиков
- •Учиться у Toyota
- •Модель бережливой системы разработки продукции
- •Социотехническая система
- •Подсистема «Процесс»: принципы 1-4 LPDS
- •Подсистема «Люди»: принципы 5-10 LPDS
- •Подсистема «Инструменты и технология»: принципы 11-13 LPDS
- •Процесс определения ценности с точки зрения потребителя в North American Car Company
- •Процесс определения ценности с точки зрения потребителя в Toyota
- •Руководство проектом: роль главного инженера
- •Этапы создания ценности для потребителя
- •Конкретная ситуация: Команда разработчиков кузова Lexus уменьшает допустимый предел погрешности вдвое
- •Почему этот принцип стал первым?
- •Правильный старт как фабрика идей: разработка разных продуктов на основе единой платформы
- •Производные модели на основе существующих платформ
- •Долгосрочное технологическое планирование
- •Правильный старт при реализации отдельных проектов: внешний вид автомобиля и техническая осуществимость
- •Параллельное проектирование на базе альтернатив
- •Применение кенто к разработке кузова и каркаса Toyota
- •Пример того, как стандартизация производственных операций обеспечивает быстрое решение проблем
- •Унифицированная компоновка и использование единых комплектующих
- •Анализ базовых целей создания автомобиля и принятие решений
- •Технология производства в Toyota: обязанности инженера по параллельному проектированию
- •Инженеры по параллельному проектированию должны обеспечить достижение плановых показателей по инвестициям и переменным издержкам
- •Мидзен боси и посещение производственных предприятий
- •Обмен информацией со специалистами функциональных групп
- •Инженер по параллельному проектированию представляет план
- •Использование средств автоматизированного проектирования
- •Раннее решение проблем на этапе кенто: конкретная ситуация
- •Кодзокейкаку (К4) — соединить части в единое целое
- •Правильный человек, правильная работа, правильный момент
- •Обеспечить выровненный поток процесса разработки продукции
- •Потенциал потока
- •Разработка продукции как процесс
- •Составление карт потока создания ценности
- •Семь видов потерь в процессе разработки продукции
- •Три типа потерь реально существуют
- •Факторы, способствующие и препятствующие потоку: подход теории очередей
- •Выровненный поток вместо неразберихи: кенто и поток
- •Роль логики процесса
- •Использование общих платформ
- •Скользящий график запуска в производство
- •Завершение разработки продукции
- •Синхронизация работы внутри и между функциональными подразделениями
- •Примеры межфункциональной синхронизации
- •Обеспечение гибкости
- •Детальные (фундоси) графики работы функциональных подразделений
- •Обеспечение потока процесса при несерийном производстве
- •Определение ритма проектно-конструкторских работ и сокращение времени управленческого цикла
- •Вытягивание информации в системе разработки продукции
- •Объединение операций в единый поток
- •Три вида стандартизации
- •Стандартизация конструкции и контрольные листки
- •Стандартизация процесса
- •Стандартизированный процесс организации производства в Toyota
- •Разработка штампов в Toyota
- •Разработка технологического процесса и фиксаторов
- •Производство инструмента и штампов в Toyota
- •Типовые сроки производства штампов и инструментов
- •Станочная обработка штампов в Toyota
- •Сборка штампов в Toyota
- •Разработка технологии сборки автомобиля в Toyota
- •Стандартизация профессиональных знаний и навыков
- •Заключение
- •Развивать систему главных инженеров для интеграции всего процесса разработки
- •Культурная составляющая системы главных инженеров
- •История двух главных инженеров: проекты Lexus и Prius
- •Lexus: главный инженер, который не идет на компромиссы
- •Главный инженер — лидер
- •Руководство разработкой продукции в NAC: от главного инженера к бюрократу
- •Организация групповой работы в Chrysler
- •Система главных инженеров Toyota:
- •избегать компромиссов, порождающих бюрократию
- •Какая структура лучше?
- •Недостатки продуктовой структуры
- •Достоинства и недостатки матричной структуры при управлении процессом разработки продукции
- •Реорганизация матричной структуры Toyota
- •Структура проектных команд Chrysler: сравнение с центрами разработки автомобилей
- •Параллельное проектирование: обея
- •Параллельное проектирование: команды разработки модулей и главные инженеры по организации производства
- •Команды разработки модулей: кузов и организация производства
- •Организационная структура как развивающееся явление
- •Наем, развитие и сохранение персонала
- •Процесс подбора и найма персонала в NAC
- •Процесс отбора и найма в отделе разработки продукции NAC
- •Процесс найма в отделе организации производства NAC
- •Обучение и развитие в NAC
- •Развитие людей в Toyota
- •Наем в Toyota
- •Обучение и развитие в Toyota
- •Обучение и развитие в отделе разработки кузова
- •Обучение и развитие в отделе организации производства
- •Генти генбуцу в процессе разработки
- •Демонтаж продукции конкурентов
- •Сборка опытного образца
- •Ежедневные совещания на сборочном участке
- •Система бережливой разработки продукции должна обеспечивать развитие людей
- •Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции
- •Деталь — не деталь, а поставщик — не поставщик
- •Сила кейрецу
- •Равны ли поставщики между собой?
- •Отбор и развитие поставщиков до уровня партнера в Toyota: пример поставщика автопокрышек из США
- •Партнерские отношения с поставщиками: кому это выгодно?
- •Поставщики работают в тесном контакте с компанией-заказчиком: взаимовыгодные долгосрочные отношения
- •Цена — это не все
- •Упустить заказ
- •Развитие отношений
- •Система инженеров по приглашению
- •Состав группы поставщиков
- •Стратегия аутсорсинга
- •Совершенствование важнейших технологий
- •Освоение новых направлений: гибридный двигатель и средства автоматизированного управления
- •Привлечение аутсорсеров для изготовления аккумуляторных батарей
- •Изменить корпоративные принципы, чтобы сохранить внутренний потенциал
- •Обращаться с поставщиками корректно и разумно
- •Создать систему обучения и непрерывного совершенствования
- •Что такое знание и организационное обучение
- •Передача явного и неявного знания
- •Система обучения разработке продукции в Toyota
- •Обучение на собственном опыте
- •Хансей в Toyota
- •Идзивару — испытания в Toyota
- •Потенциал проблем
- •Решение проблем на месте
- •Цена невежества
- •Ускорить обучение, сократив продолжительность цикла
- •Сформировать культуру постоянного стремления к совершенству
- •Как культура может помешать бережливой разработке продукции
- •Инструмент не решает проблему
- •Приносить пользу потребителям и обществу
- •Высокий профессионализм и непревзойденное качество разработок — интегральная часть культуры
- •Дисциплина и трудовая этика
- •Кайдзен изо дня в день
- •Прежде всего потребитель
- •Стремление учиться, заложенное на генетическом уровне
- •Ответственность и обязательства
- •Организационное единство
- •Правильный процесс дает правильные результаты
- •Культура поддерживает процесс
- •Культура держится на лидерах
- •Адаптировать технологию к потребностям людей и процесса
- •Пять основных принципов отбора инструментов и технологий
- •Технология бережливой разработки продукции
- •Автоматизированное проектирование в Toyota
- •Технология проектирования в Toyota
- •Виртуальное производство и цифровая визуализация в NAC
- •Виртуальная сборка в Toyota
- •Анализ методом конечных элементов в NAC и в Toyota
- •Контрольные листки и инструменты стандартизации в Toyota и NAC
- •Создание трехмерных твердотельных моделей при разработке штампов в NAC и в Toyota
- •Станочная обработка штампов в Toyota и в NAC
- •Прессы для отладки штампов в NAC и в Toyota
- •Сборка без подгонки в NAC и функциональная сборка в Toyota
- •Освоить технологию, чтобы облегчить процесс
- •Концептуальный проект главного инженера как объединяющее начало
- •Межфункциональное взаимодействие посредством обея
- •Инструменты координации
- •Немаваси в Toyota
- •Система ринги в Toyota
- •Коммуникация и координация в Toyota
- •Использовать эффективные инструменты для стандартизации и организационного обучения
- •Как обучается ваша организация
- •База знаний в NAC:
- •поток создания ценности при разработке кузова
- •База данных по ноу-хау в Toyota
- •Инструменты оценки альтернативных решений и обмена информацией
- •Кривые компромиссных характеристик
- •Отчеты по бенчмаркингу конкурентов в NAC
- •Демонтаж автомобилей конкурентов в Toyota и аналитические таблицы
- •Инструменты стандартизации в Toyota: контрольные листки, матрицы качества, сендзу, стандартизированные карты процесса
- •Роль стандартизации и инструментов обучения
- •Целостная система: собираем по частям
- •Интеграция подсистем:
- •люди, процесс, инструменты и технология
- •Определение ценности:
- •создавать ценность с точки зрения потребителя
- •Поток создания ценности: устранение потерь и вариации
- •Устранить или изолировать вариацию
- •Обеспечение вытягивания и потока
- •Составление карт потока создания ценности при разработке продукции (PDVSM)
- •Особенности составления карт потока создания ценности при разработке продукции и на производстве
- •Практические семинары по PDVSM
- •Учитесь видеть разработку продукции как процесс
- •Преобразование культуры: суть бережливой разработки продукции
- •Воспитать внутреннего агента перемен
- •Приобретайте нужные знания
- •Механизмы интеграции (обея/проверки проекта)
- •Роль линейной структуры
- •Начните с потребителя
- •Осмыслите текущее состояние процесса бережливой разработки продукции
- •Подлинное преобразование культуры
- •Люди — ядро системы бережливой разработки продукции
- •Дорожная карта перехода к бережливой разработке продукции
- •Лидерство, обучение и непрерывное совершенствование как интегральная часть процесса
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 13
- •Глава 14
- •Глава 16
- •Глава 17
- •Предметный указатель
3.Размышления постфактум. На таком мероприятии анализируются полученные уроки: что было правильно, а что нет. Сама презентация носит формальный характер, поскольку большая часть размышле ний уже была осуществлена до собрания. На собрании представите ли каждого функционального подразделения критически оценивают результаты выполнения проекта и обсуждают новые идеи, которые рождаются в процессе осмысления проделанной работы. Руководители проекта просят участников работы высказать свое мнение, после чего обобщают услышанное. Итоговые выводы обсуждаются на собраниях руководителей проектов, которые проводятся несколько раз в году. На этих собраниях — хансей кай — руководители проектов письменно подытоживают результаты работы, а составленные ими документы рассылаются проектным командам. Заметьте, что руководитель проек та и главный инженер выполняют разные функции, не подменяя друг друга. Главный инженер отвечает за продукт. Руководитель проекта имеет не столь высокий уровень и отвечает за процесс.
Идзивару — испытания в Toyota
Испытания и оценка качества по результатам испытаний — еще одна воз можность учиться на собственном опыте в процессе разработки продукции. В NAC требуемые технические характеристики детали определяются заранее, а затем конструкция проверяется на соответствие этим характеристикам. Обучение в таких условиях сводится к минимуму, поскольку речь идет о жестком соответствии заранее заданным критериям. Идзивару — это испы тание на отказ. Инженеры Toyota тестируют подсистему как в нормальных, так в аномальных условиях, доводя конструкцию до предельного состоя ния, в котором начинается ее разрушение. Это позволяет оценить пределы физических возможностей подсистемы, изучить созданную конструкцию и используемые материалы и сделать выводы на будущее. Благодаря такой практике Инженеры Toyota знают свою продукцию как никто в отрасли. Не ожиданности при эксплуатации автомобиля потребителем исключаются.
Потенциал проблем
Несомненно, читатель уже успел понять, что Toyota считает проблемы естественной составляющей процесса разработки продукции. В сущности, разработка продукции может рассматриваться как последовательное выяв ление технических проблем, подлежащих решению. Поэтому компании,
которые блестяще решают проблемы, добиваются успеха и в разработ ке продукции. А компании, которые совершенствуют навыки решения проблем, повышают уровень разработок. Toyota рассматривает пробле мы как возможность учиться, расти и повышать эффективность работы и поощряет позитивное отношение к их решению. Сильной стороной Toyota как компании, занимающейся разработкой продукции, является умение выявлять и решать проблемы и учиться на собственном опыте. Взяв этот подход на вооружение, любая компания сможет выявлять и решать проблемы заблаговременно, выбирать оптимальные решения и обретать уверенность в своих силах. Это позволит расширить базу знаний, усовер шенствовать важнейшие навыки и научиться находить непревзойденные решения, которые обеспечивают стабильное конкурентное преимущество. Иными словами, проблема в процессе бережливой разработки продук ции — это возможность не только улучшить продукт, но и расширить потенциал компании.
В NAC к проблемам относятся совершенно иначе. Их рассматрива ют как неприятную неожиданность, считая, что в нормальных условиях проблем быть не должно. Выявление проблемы неизбежно заканчивается поиском виноватых. Это объясняется тем, что менеджеры и сотрудники компании воспринимают проблемы как показатель низкой эффектив ности. В результате инженеры стараются скрывать проблемы как можно дольше. Скрытые проблемы подобны развивающемуся абсцессу. Они становятся заметны на более поздних стадиях процесса, когда решить их становится куда труднее. Когда проблема обнаружена, людям приходится бросать текущие дела и тушить пожар, наспех переделывая уже выпол ненную работу.
Японские начальники проектных групп из Технического центра Toyota в Анн-Арбор рассказали нам любопытную историю про американских ин женеров, которые были приняты на работу в ТТС, имея за плечами опыт работы в конкурирующих компаниях. Беседуя со своими подчиненными, боссы из Японии регулярно спрашивали, есть ли у них проблемы. Новички без запинки отвечали: «Нет, все в порядке». Такой ответ, по-японски мондани, скоро превратился в местную шутку, а само слово «мондани» было передела но в английское «Monday night!»*. Хотя поначалу это казалось забавным, со временем выяснилось, что такая манера поведения чревата крупными непри ятностями. Первый же этап оценки проекта вскрыл имеющиеся проблемы, и японские руководители поняли, что такое «отсутствие» проблем — само по себе серьезная проблема.
* Вечер (ночь) понедельника — Прим. ред.
Решение проблем на месте
Этап создания прототипа при разработке продукции — это период интен сивного обучения. Как только чертежи превращаются в узлы и детали про тотипа, а инженеры и техники принимаются за их сборку, возникает масса проблем, которые приходится решать на месте. Поскольку проблем всегда много, умение быстро принимать эффективные долгосрочные решения (контрмеры) дает компании огромные преимущества. Чтобы создать и под держивать процесс бережливой разработки продукции, компании нужно научиться превращать эти проблемы в возможности организационного обучения и непрерывного совершенствования. Это требует немалых затрат времени и ресурсов. Чтобы не растерять бесценный опыт, нужно создать механизмы оперативного документирования, проверки и систематизации принятых решений и позаботиться о распространении собранной информа ции. Toyota применяет для этого множество методов, в том числе стандар тизированный подход к решению проблем на протяжении всего процесса разработки продукции, начиная с этапа кенто. Стандартизированный науч ный метод решения проблем включает следующие этапы:
выявление первопричины проблемы;
оценка последствий нескольких альтернативных решений;
выработка высокоэффективных контрмер, которые позволяют решить проблему и предотвратить ее повторное появление;
подтверждение эффективности контрмер с помощью последующих хансей-мероприятий;
оповещение участников программы о результате путем внесения из менений в стандарты и контрольные листки, которые постепенно пре вращаются в «базу данных по ноу-хау».
Существует масса литературы, посвященной знаменитому циклу Де минга (планируй — делай — проверяй — воздействуй) и применяемому в Toyota методу выявления первопричин проблемы с помощью пяти почему. Важно помнить, что эти методы применимы не только к производству, но и к разработке продукции. Занимаясь разработкой, чрезвычайно важно решить проблему на ранней стадии, устранив ее первопричину. Не менее полезно извлекать из проблем уроки, которые помогают усовершенство вать организацию. В процессе бережливой разработки продукции принятые решения делаются интегральной частью процесса непрерывного совер шенствования, становясь отправной точкой (стандартом) для реализации следующего проекта.