Перекрестный контроль

Перекрестный контроль— один из методов, используемый в Toyota для выявления проблем и проверки качества, главным образом начиная с этапа сборки опытного образца. Этот метод дает возможность объективно оценить состояние комплектующих и надежность применяемой системы измерений. При перекрестном контроле несколько групп независимо друг от друга оце­ нивают одни и те же детали/данные. К примеру, поставщик измеряет детали образца своими инструментами, разработчик кузова проверяет те же детали на соответствие своим шаблонам, а техник, который занимается сборкой, оценивает соответствие размерам зажимного приспособления. Если хотя бы один из них выявит отклонение от заданного размера, будет проведе­ но детальное расследование для выявления первопричины отклонений. Во многих случаях нестыковки объясняются погрешностью измерений (уста­ новкой детали, ее фиксацией и методом измерения). Если это так, команда принимает контрмеры, которые позволяют избежать подобных ошибок впредь, и после подтверждения эффективности принятого решения вносит соответствующие коррективы в стандарты.

Ежедневные совещания по подведению итогов работы за день

Еще одно действенное средство обучения и решения проблем, которое ис­ пользуется при оценке проекта, виртуальной и фактической сборке опытного образца, изготовлении инструмента и запуске в производство, — это еже­ дневные совещания в конце рабочего дня. Обычно они проводятся в цехе, где ведется работа. В этих собраниях участвуют все основные исполнители, включая поставщиков. Основное назначение подобных собраний — сбор информации о полученных уроках, четкое распределение поручений и при­ нятие решений в режиме реального времени.

Цена невежества

Многие компании полагают, что не стоит платить сотрудникам за то, что они учатся. Все, что не дает немедленных, измеримых результатов, считается «пустой болтовней», а те, кто считает иначе, слывут мечтателями, которым недостает серьезного подхода к делу. Однако отсутствие основательной тех­ нической подготовки порождает философию «чем больше, тем лучше», которая заставляет использовать все более сложные контрольно-измеритель­ ные устройства, ведет к бесконечным проверкам, обследованиям и аудитам и увеличивает количество пунктов контроля (поскольку лучше «на всякий случай» проверить еще раз).

Такой подход к разработке продукции обходится очень дорого. Компании, которые действуют таким образом, разворачивают одну программу обеспе­ чения качества за другой (QS 9000, ISO, QOS, система Шайнина, шесть сигм), распыляя финансовые и кадровые ресурсы в ущерб техническому потенциа­ лу организации и профессиональному уровню инженеров. На первый взгляд такие программы говорят о том, что компания делает все, чтобы обеспечить качество продукции, а людям, участвующим в этой работе, кажется, что они чего-то добились. Однако на самом деле им не удается достичь результатов, которые возможны при разумном, взвешенном подходе к обеспечению ка­ чества в процессе разработки продукции, ведь основательная техническая подготовка в этой области требует времени, целеустремленности и упорного труда.

Вместо того чтобы понять, что критично для качества автомобиля, эти компании бросаются в погоню за качеством, не уяснив его глубинной сути. Однако, как говорил Деминг: «Нельзя встроить качество посредством кон­ троля», — что в равной мере относится и к производству, и к разработке продукции. Более того, постоянные проверки формируют культуру страха. В таких условиях здравомыслящие инженеры, обладающие техническим чутьем, часто боятся высказать свое мнение, рискуя прослыть противни­ ками борьбы за качество. «Синдром погони за качеством» — это бездонная воронка, которая неумолимо высасывает все новые и новые ресурсы и в конечном счете может полностью обескровить систему разработки про­ дукции.

Ускорить обучение, сократив продолжительность цикла

Эффективность обучения на собственном опыте повышается при много­ кратном повторении. В особенности это верно, если речь идет о выполнении сложных комплексных задач. В автомобильной промышленности начинаю­ щие инженеры приобретают опыт и профессиональные навыки, участвуя в реализации проектов по разработке различных автомобилей. Если проекты выполняются медленно, а инженеров то и дело переводят с одной работы на другую, у них нет возможности хорошо освоить какую-либо специализа­ цию, поскольку знакомство с ней обычно ограничивается одним проектом, который дает одностороннее представление о продукте. В то же время в компании, где проекты по разработке продукции выполняются быстрыми темпами, а людей переводят с одной работы на другую не слишком часто, инженер имеет возможность поучаствовать в разработке разных продуктов и пройти цикл обучения многократно, — а это ощутимо сокращает кривую обучения.

Стоит еще раз подчеркнуть, что Toyota очень серьезно относится к циклу PDCA Шухарта в интерпретации Деминга — планируй, делай, проверяй, воздействуй. Это принцип реализации любого проекта. Каждый значимый этап реализации проекта по разработке продукции представляет собой цикл PDCA в миниатюре. Проект в целом воспроизводит этот цикл на макро­ уровне. Чем быстрее осуществляется цикл разработки продукции, тем боль­ ше людей могут пройти через этот цикл. Чрезвычайно важно, что цикл PDCA позволяет повышать уровень технических знаний и навыков персона­ ла и способствует непрерывному обучению. Это помогает сделать обучение и непрерывное совершенствование составной частью системы, что является самым важным принципом LPDS для компаний, которые только начали создавать систему бережливой разработки продукции. Следующая глава увязывает этот принцип с последним принципом LPDS, относящимся к подсистеме «Люди».

Резюме принципа 9

Создать систему обучения и непрерывного совершенствования

Способность учиться и непрерывно совершенствоваться — са­ мое мощное орудие конкурентной борьбы, которым располагает бережливая система разработки продукции. Самое важное зна­ ние — это неявное знание или ноу-хау. Накапливать такое знание и управлять им чрезвычайно сложно. Здесь нет простых путей, и только с помощью информационных технологий эти проблемы не решить. Применение и передача неявного знания требуют тес­ ной связи между людьми и значительных затрат времени. Такая передача осуществляется с помощью наставничества, обучения на рабочем, месте, единой, согласованной стратегии обучения и совместного выявления первопричин проблем. ВToyota забо­ тятся о том, чтобы усвоение неявного знания стало неотъемле­ мой частью повседневной работы. Обучение в Toyota ведется не факультативно. Основной свод знаний осваивается с помощью хансей, наставничества, циклов PDCA, совершенства в решении проблем, демонтажа продукции конкурентов и других методов практической работы, нацеленных на совершенствование.