Подлинное преобразование культуры

ценности — это процесс «доставки» ценности потребителю, а именно ради этого существует ваша организация. В отсутствие процесса создания цен­ ности ваша организация никому не нужна. Поэтому, принимаясь за работу, нужно сосредоточить свое внимание на потребителе и процессах, которые добавляют ценность для потребителя. PDVSM — это инструмент для такой работы, и метод, который позволяет приступить к решению еще более слож­ ной проблемы — преобразованию культуры. Только такое преобразование обеспечит жизнеспособность бережливой разработки продукции.

Культура — это общие ценности и убеждения организации. Ключевое слово здесь «общие», поскольку сила культуры определяется именно сте­ пенью общности установок. Если культура сильна, персонал организации отличается единством устойчивых ценностей и убеждений. При слабой куль­ туре убеждения людей имеют мало общего. Чтобы организация, которая занимается бережливой разработкой продукции, была успешной, ее персонал должен иметь единые организационные приоритеты (это самое важное), подход к работе, методы коммуникации, методы решения проблем и подход к принятию решений.

Большинство организаций, занимающихся традиционной разработкой продукции, имеют довольно слабую культуру. Нет общих убеждений и ценностей, объединяющих людей. Люди не имеют возможности проявлять инициативу и считают, что разработка продукции — это хаотический, не­ управляемый процесс, при котором упущения и работа по исправлению ошибок естественны и неизбежны. Часто они скептически относятся к руко­ водству и его способности управлять, а любой «новый проект», призванный исправить положение, вызывает у них недоверие.

Чтобы добиться высокой эффективности разработок в организации, не забывайте про принципы, изложенные в этой книге, и руководствуйтесь ими в своей деятельности. Прежде всего потребитель. Цель процесса разработ­ ки — создать продукт, представляющий ценность для потребителя. Люди должны работать в команде, стремясь к достижению общих целей. Лидер должен иметь основательную техническую подготовку и опыт, который он может передать новичкам. Лучший способ получить представление о проблеме — отправиться на место событий и увидеть происходящее сво­ ими глазами (генти генбуцу). Нужно уметь соблюдать сроки и достигать намеченных показателей. Если постараться, всегда можно добиться цели и преодолеть трудности. Важны любые мелочи. Непрерывное совершенст­ вование возможно только через стандартизацию процессов. И так далее. Успех порождает успех.

Повышение внимания к культуре означает, что организация начала переходить от негативного отношения к труду и двигаться к позитивной

высокоэффективной культуре, которая обращена в будущее. Это непростое путешествие, но хотя время от времени вы будете испытывать искушение выбрать окольный путь, не поддавайтесь ему. Многим компаниям кажется, что наряду с программой совершенствования процесса следует развернуть программу по преобразованию культуры. Технические специалисты будут составлять карты потока создания ценности, устранять потери и разрабаты­ вать инструменты, а специалисты по «управлению изменениями» займутся трансформацией культуры. К сожалению, культуру компании не изменить методом лобовой атаки. Культура — тонкая материя, которая не подчиняется приказам. Нельзя скомандовать людям, как они должны думать, и изменить их ценности и убеждения с помощью лозунгов и посланий по электронной почте. Подобные командные методы возвращают вас к тем моделям пове­ дения, от которых вы пытаетесь уйти. Так вы вызовете у людей обиду и настороженность и спровоцируете сопротивление переменам.

Лучший способ изменить культуру — изменить подход людей к работе. На самом деле успешно проведенный практический семинар по составлению карт потока создания ценности — это шаг вперед в преобразовании культу­ ры. Рассмотрим такой пример. В настоящее время есть некоторый стандарт­ ный процесс выполнения проектно-конструкторской работы. Менеджмент считает, что люди придерживаются системы межпроцессных проверок. Об­ наружив, что дела идут не лучшим образом, менеджмент прибегает к методу кнута и пряника. Руководители определяют более жесткие сроки выполнения работ, ищут виноватых, увольняют неугодных, давая всем и каждому понять, что нужно строго соблюдать порядок межпроцессных проверок. Однако если компания всерьез вознамерилась изменить культуру, практический семинар по составлению карт потока создания ценности сразу заставит усомниться

впрежних убеждениях, поскольку в ходе семинара:

1)дается непредвзятая оценка сложившейся ситуации;

2)формируется межфункциональная команда, члены которой видят ситуацию с разных точек зрения;

3)признается, что существующая система имеет недостатки, но это не вина отдельных сотрудников; команда должна сосредоточиться на совершенствовании процесса;

4)изучая процесс, команда имеет возможность принять участие в раз­ работке концепции будущего состояния;

5)команде предоставляется право реализовать план действий;

6)межфункциональная команда получает возможность увидеть резуль­ таты;

7)становится понятно, что высший менеджмент относится к проделан­ ной работе серьезно и готов поддерживать преобразования.

Одного семинара по составлению карт потока создания ценности недо­ статочно, чтобы склонить чашу весов в пользу изменения культуры. Но это первый шаг, который помогает научить людей задавать правильные вопросы и пользоваться инструментом, позволяющим найти осмысленные, конструктивные ответы. Разумеется, что дальнейшие преобразования куда важнее самого семинара. Чтобы оценить масштабы этих преобразований, вы должны задать себе ряд вопросов: прилагает ли компания серьезные усилия для осуществления преобразований? Доводится ли начатое до конца, и анали­ зируются ли результаты проделанной работы? Разработана ли новая система показателей для отслеживания хода работ? Продолжают ли представители высшего руководства проявлять серьезный интерес к преобразованиям и наблюдать за ними лично? Создает ли руководство условия, позволяющие людям осуществлять преобразования? Стараетесь ли вы склонить на свою сторону тех, кто может стать лидером при новой культуре? Если вы ответили на эти вопросы утвердительно, вы на верном пути.

Первый шаг к преобразованию культуры можно сделать при помощи такого инструмента, как отчета формата АЗ, но для этого лидеры должны воодушевлять других личным примером. Лидер должен:

•принимая решения, ставить интересы потребителя выше личных ка­ рьерных амбиций;

•требуя усердия и соблюдения дисциплины, сам быть примером дис­ циплинированности и усердия;

•определять общие цели и поощрять правильное поведение;

•не жалеть сил, времени и ресурсов на наем и воспитание людей, кото­ рые формируют правильную культуру.

Так, шаг за шагом, лидеры смогут проложить путь к изменению куль­ туры. Им следует проявлять терпение, поскольку процесс преобразования культуры напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика, описанного в новаторской книге Джима Коллинза «От хорошего к великому»* (Good to Great, 2001). Нужно приложить немало сил, чтобы маховик сделал первый оборот, но когда он разгонится, накопленный потенциал начинает рабо­ тать на вас, и компания станет на путь стремительного роста. Как отмечает Коллинз, нельзя сказать (да и не имеет значения), какой толчок привел к желаемому результату или какое действие позволило создать ныне мощную культуру, — важна совокупность приложенных усилий.

Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв,

адругие нет...— СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. —

Прим, иер.