изводстве поддерживается непосредственная связь между потребителем и поставщиком материала. Чем меньше размер партии, которую изготавли­ вает производитель, тем ближе процесс к идеальному потоку единичных изделий. Чтобы поддерживать выровненный поток, производитель должен остерегаться потерь, борьбу с которыми давно и в масштабах всей компании ведет Toyota.

Какое отношение все это имеет к процессу разработки продукции? Дости­ жения Toyota в проектировании основаны на том, что компания подходит к разработке продукции как к процессу. Подобно любому другому процессу, разработка продукции представляет собой циклическое повторение опера­ ций в определенном ритме. Toyota проделала огромную работу по стандар­ тизации процесса разработки продукции, что позволило определить ритм процесса и сделало возможным его непрерывное совершенствование путем последовательного сокращения потерь. В данной главе рассматриваются знаменитые семь видов потерь и некоторые решения Toyota, которые помо­ гают избавиться от этих потерь в потоке создания ценности при разработке продукции. Здесь рассказывается и о том, как Toyota выравнивает поток, устраняя потери (муда), неравномерность (мура) и перегрузку (мури). Таким путем Toyota неизменно опережает своих конкурентов, поставляя на рынок все более качественную продукцию.

Разработка продукции как процесс

Как отмечалось в главе 4, большая часть разработок Toyota — это произ­ водные продукты, созданные на основе готовых платформ, то есть компания занимается главным образом вариациями, модернизируя уже существую­ щие автомобили. Такая система разработки продукции имеет много общего с другими системами, использующими процессную логику, например с изготовлением продукции. Подобно производству, современные системы разработки продукции требуют одновременной работы над множеством проектов и управления общими ресурсами. Более того, несмотря на раз­ нообразие задач проектирования, основные виды работ и их последова­ тельность аналогичны для всех проектов. Все это позволяет рассматривать систему разработки продукции как предприятие, выполняющее заказы по обработке знания. Порядок его работы определяется рядом ограничений и интегрированной сетью очередей, а выполнение заказов требует участия множества подразделений. Такое видение процесса разработки продукции дает компании возможность широко применять инструменты и методы управления процессами для снижения вариации и выравнивания потока

процесса, не нанося ущерба креативности, без которой невозможно создание непревзойденных продуктов.

При таком подходе к разработке встает вопрос: как применить принци­ пы бережливого производства к процессу, в котором поток информации важнее потока материала, а условия работы меняются от проекта к проекту. Иными словами, можно ли сделать так, чтобы поток создания ценности при разработке продукции был таким же плавным и равномерным, как при изготовлении материальных объектов? На этот вопрос можно ответить и да, и нет. Да, процесс разработки продукции можно рассматривать как повторяющуюся последовательность операций, которой мешают потери. Если сокращать потери, можно добиться стабилизации и совершенствования процесса разработки и это будет эффективно. Нет, этот процесс не идентичен повторяющимся производственным процессам. Задачи более сложны, цикл их выполнения длителен, а вариабельность слишком высока, чтобы можно было говорить об экономии отдельных секунд. Таким образом, несмотря на то, что многие концепции и методы, рассматриваемые в этой главе, похожи на бережливое производство, о котором шла речь в книге Лайкера «Дао Toyota», важно иметь в виду, что разработка продукции осуществляется в других, более сложных условиях и требует решения особых проблем. Одна из важнейших из них — увидеть процесс.

Составление карт потока создания ценности

Основной инструмент, который позволяет получить представление о потоке материала и информации и дает возможность увидеть производственные процессы, — это карты потока создания ценности (Rother and Shook, 1998)*. Методика построения карт потоков рассматривает трансформацию мате­ риала как последовательность технологических операций, прерываемую потерями. Потоком управляет информация, которая определяет, что, когда и сколько нужно сделать при выполнении конкретных операций. После составления карты текущего состояния и выявления потерь, создающих помехи потоку, разрабатывается концепция будущего состояния процесса, который должен быть более бережливым. На основе этой концепции разра­ батывается план действий. Этот мощный инструмент прекрасно подходит для повторяющихся производственных процессов, однако плохо применим, по крайней мере в исходном виде, к разработке продукции.

*Ротер, Майк; Шук, Джон. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности. — М: Альпина Бизнес Букс; CBSD, Центр развития дело­ вых навыков, 2005. — Прим. пер.

При внесении некоторых изменений карту потока создания ценности можно использовать и для совершенствования разработки продукции. Мор­ ган (Morgan, 2000) успешно адаптировал данную методику к сложным усло­ виям проектирования. (Данный инструмент, названный PDVSM — Product Development Value Stream Mapping, — рассматривается в главе 17, а его при­ менение проиллюстрировано в приложении к данной книге.) Чтобы изоб­ разить поток создания ценности при разработке, нужно воспринимать ее как процесс. Важнейшая особенность этого уникального процесса состоит

втом, что он включает множество взаимосвязанных видов деятельности, которые ведутся параллельно, в отличие от последовательного выполнения операций, характерного для производства.

Любой проект по разработке продукции богат событиями. Основной вид деятельности — это работа по добавлению ценности, при этом потери остаются скрытыми. Чтобы обеспечить высокое качество разработки, не­ обходимо распутать сложное переплетение разнообразных видов деятель­ ности и выделить потоки работ, функция которых — преобразовать входы

ввыходы. Выполнив эту задачу, мы обнаружим несколько параллельных, до некоторой степени независимых и в то же время взаимосвязанных ви­ дов деятельности. После этого мы сможем выявить потери в каждом из потоков работ.

На рис. 5-1 поток создания ценности при разработке продукции представ­ лен в виде ряда параллельных потоков работ. Каждый поток работ («дорожка для плавания») представляет собой последовательность операций, которая прерывается потерями. Поскольку все потоки расположены вдоль единой оси времени, всегда можно увидеть, какие работы ведутся в определенный момент. В главе 17 будет показано, что PDVSM позволяет выявлять связь между отдельными потоками работ, различные виды потерь и даже петли обратной связи.

Любой, кому приходилось участвовать в разработке продукции, пони­ мает, что такая схема дает весьма приблизительное представление о рас­ пределении работ во времени. К примеру, далеко не всегда можно точно определить начало и конец этапа формирования концепции. Поэтому важно понять, что данная схема иллюстрирует лишь принципиальный подход. Ре­ альная карта текущего состояния потока создания ценности отражает сроки

ивиды деятельности применительно к реальному проекту по разработке продукции, а не абстрактному «типовому» проекту. Каждый проект имеет свои особенности. Однако на данном этапе наша задача — дать представ­ ление о потерях в потоке создания ценности при разработке продукции и рассказать о том, почему возникают потери, а не определить точные сроки

ипоследовательность работ.