Кайдзен изо дня в день

ВToyota можно часто услышать одну и ту же фразу: «Таков наш подход

кделу— с каждым днем мы стараемся работать чуть лучше». Эта фраза отражает приверженность Toyota принципам кайдзен. Кайдзен — это не методика, это страсть и образ жизни. Процесс бережливой разработки продукции немыслим без культуры кайдзен. Что это значит и как это отра­ жается на методах работы? Проще всего показать, что происходит в процессе разработки продукции. Инженеры ставят конкретные, измеримые цели на уровне отдельных компонентов, делая непрерывное совершенствование интегральной частью каждого проекта, а каждый проект — это возможность сделать шаг вперед по сравнению с предыдущим. Каждый этап реализации проекта позволяет узнать что-то новое. Уроки, которые преподносит созда­ ние первого опытного образца, дают возможность сделать второй опытный образец лучше.

Духу кайдзен присуща скромность. Как только вы решите, что вы без­ упречны и непобедимы, кайдзен придет конец. По мнению большинства японских и американских компаний, в 2004 году Toyota добилась головокру­ жительного успеха — ее прибыли превысили триллион иен (10 миллиардов долларов) и продолжали расти из года в год. Несмотря на это президент компании Фудзио Тё заявил, что считает сложившуюся ситуацию крити­ ческой. Он опасался самоуспокоенности. Несмотря на внешнюю парадок­ сальность, это вполне последовательный подход, который говорит о том, что Toyota вновь и вновь приходится переосмыслять свою работу и пере­ делывать саму себя (Automotive Management Briefing Conference, Traverse City, August, 2004):

С какой стати мы стремимся заново изобретать самих себя, когда дела идут как нельзя лучше? Потому что любая компания, которая не желает заново изобретать саму себя, обречена. Мир меняется слишком быстро. Если вы не будете постоянно переделывать свою компанию, переосмысляя ее работу, я ручаюсь, что вас отбросит назад. Хуже того, скорей всего ваши потребители начнут погля­ дывать в сторону ваших конкурентов.

Именно в этот период беспримерного успеха Toyota мы обнаружили, что курс на кайдзен держит не только президент, но и все уровни компании. Инженеры и менеджеры рассказывали нам о своих проблемах и о том, как много предстоит сделать на том участке работы, за который они отвечают. Мы не припоминаем ни единого случая, когда в тоне сотрудника Toyota —

о каком бы уровне организационной иерархии ни шла речь, — звучала бы удовлетворенность достигнутым.

Любая компания, стоящая на грани банкротства, готова ухватиться за кайдзен как за последнюю соломинку, чтобы снизить затраты. Однако такие попытки удержаться на плаву — неважный показатель работы кайдзен. Под­ линной проверкой кайдзен становится курс компании в период небывалого успеха. Инженеры и менеджеры Toyota в один голос говорили авторам: «На самом деле мы далеко не так хороши, у нас по-прежнему много проблем», после чего долго рассказывали о работе, которую предстоит сделать. Такая скромность весьма характерна для бережливой культуры.

Прежде всего потребитель

Все, кто работает в Toyota, стремятся к единой цели. Чтобы понять, что объединяет людей, попробуйте ответить на несколько вопросов:

Каким образом работает матричная организационная структура Toyota? В большинстве компаний, использующих матричную структуру, па­ раллельное подчинение инженеров двум боссам — начальнику функ­ ционального подразделения и руководителю проекта — ведет к кон­ фликтам.

Почему главным инженерам Toyota удается избежать конфликтов при распределении лучших ресурсов?

Какую систему показателей и поощрений использует Toyota, чтобы направить инженеров на достижение общих целей?

Как Toyota добивается сотрудничества инженеров и дизайнеров? Поче­ му тот, кто занимается внешним видом автомобиля, не конфликтует с тем, кто отвечает за функциональность?

Почему инженеры-разработчики сотрудничают с производственника­ ми, вместо того чтобы отстаивать интересы проектно-конструкторских подразделений?

Ответ на все эти вопросы один. Это принцип прежде всего потребитель. Можно привести массу случаев, которые показывают, как важна эта кон­ цепция для Toyota. Пример, приведенный ниже, свидетельствует, что эта концепция понимается очень широко. Беседуя с группой инженеров Toyota, которые занимаются разработкой кузова, авторы задали им вопрос о взаи­ модействии с дизайнерами в период кенто. На этом этапе дизайнеры, отве­ чающие за внешний облик автомобиля, представляют несколько глиняных моделей разработчикам, а те выявляют потенциальные проблемы при про­