команд, точность, надежность, качество и предсказуемость результатов. Кроме того, стандартизация сокращает объем потерь, тем самым снижая затраты.

Стандартизация и дисциплина — самые мощные орудия организации, занимающейся разработкой продукции. Они помогают противостоять разрушительному воздействию вариации, которое отмечалось выше в кон­ тексте рассмотрения теории очередей. Именно стандартизация — один из основных факторов успеха Toyota в разработке продукции. Жесткая стандартизация конструкции дает возможность широко использовать об­ щие платформы, включая в их состав важнейшие узлы и подсистемы и применяя единую технологию. Это снижает затраты и повышает качест­ во. Унифицированная конструкция, ориентированная на предсказуемые процессы бережливого производства, обеспечивает стабильные эксплуа­ тационные характеристики кузова, что значительно упрощает проведение испытаний. Стандартные процессы разработки продукции формируют атмосферу доверия и обеспечивают высокие темпы работы благодаря точной синхронизации. Все это помогает успешно управлять сложней­ шим процессом разработки новых автомобилей. Стандартные процессы производства и испытаний гарантируют неизменно высокое качество и непревзойденный уровень бережливого производства, изначально накла­ дывая вполне понятные ограничения на процесс разработки продукции. И наконец, стандарты знаний и навыков, необходимых для выполнения проектно-конструкторских работ, помогают Toyota взращивать блестящих инженеров и обеспечивать высокую эффективность процесса разработки продукции. Эти стандарты способствуют взаимному доверию совместно работающих специалистов. Стандартизация, которая никоим образом не умаляет значение самостоятельности и креативности инженеров, в соче­ тании со стремлением Toyota к совершенству, — основа высокого про­ фессионализма и воодушевляющей атмосферы гордости, солидарности и взаимного уважения, равных которым нет в отрасли.

Три вида стандартизации

Как отмечалось ранее, в системе бережливой разработки продукции сущест­ вует три вида стандартизации: стандартизация конструкции, стандартизация процесса и стандартизация знаний и навыков специалистов, которые зани­ маются проектно-конструкторской работой. Дав краткие определения трех видов стандартизации, мы рассмотрим каждый из них в контексте процесса разработки продукции в Toyota.

1.Стандартизация конструкции. Это стандартизация конструкции и компоновки изделия и его компонентов. Она включает использование стандартных, проверенных узлов и деталей в различных моделях авто­ мобилей, создание новых моделей на базе существующих платформ, модульную структуру и проектирование с учетом стандартов бережли­ вого производства. Все это позволяет создать надежную конструкцию, пригодную для многократного использования.

2.Стандартизация процесса предполагает стандартизацию задач, инст­ рукций по выполнению работы и последовательности выполнения задач в процессе разработки продукции. Данный вид стандартизации распро­ страняется на процессы производства и испытаний продукции.

3.Стандартизация профессиональных знаний и навыков. Это стандартиза­ ция навыков и умений инженерно-технического персонала. Принципы развития и обучения людей требуют практического применения ос­ военных навыков. Это весьма действенный подход, который нередко упускается из виду.

Стандартизация конструкции и контрольные листки

Любопытно, что многие проектно-конструкторские стандарты Toyota не содержат конкретных указаний «делай то, не делай это». Чаще стандарты устанавливают соотношения и описывают физические процессы. Исполь­ зуя стандарты типа «если, то», инженеры Toyota могут свободно и само­ стоятельно творить, соблюдая требования бережливого производства. Не ограничивая инженеров жестко заданными «точечными» параметрами, проектно-конструкторские стандарты помогают выявлять оптимальный комплекс решений.

Проектно-конструкторские стандарты встроены в набор подробных контрольных листков по отдельным деталям и процессам, выражаются в использовании общих компонентов, стандартных подсистем и унифика­ ции конструкции автомобиля. Об эффективности стратегии унификации конструкции рассказывалось в главе 4. Далее мы остановимся на ключевом инструменте стандартизации разработок — инженерных контрольных лист­ ках. Глава 15 иллюстрирует эту концепцию конкретными примерами и рас­ сказывает о кривых компромиссных характеристик и их использовании для выявления комплекса оптимальных решений.

Разумеется, инженерные контрольные листки — не изобретение Toyota. Скорее всего они появились в Toyota вместе с главными инженерами, ко­

торые пришли в компанию из авиационной промышленности, переживав­ шей упадок (см. главу 7). Контрольные листки предназначены для того, чтобы не забыть сделать определенные вещи. В зависимости от подхода к их применению они могут быть весьма эффективными или абсолютно бесполезными. Контрольный листок будет полезен, если строго соблюдать порядок его заполнения и регулярно обновлять информацию. В противном случае от него нет никакого толку. К сожалению, во многих компаниях не налажены ни дисциплина внесения корректив в контрольные листки, ни их эффективное использование.

В идеале в контрольном листке по проектно-конструкторским работам собраны представления о правильных и ошибочных методах работы, на­ копленные компанией за долгие годы. Они включают сведения о заданных рабочих характеристиках и критических зонах сопряжения деталей, пара­ метры, определяющие качество, требования к технологичности и стандар­ ты, позволяющие широко использовать единые компоненты. Контрольные листки Toyota наглядны и продуманы до мелочей. В них отражены все ас­ пекты работы и особенности конкретных деталей. Тому, кто не знает, какой тщательности Toyota требует от своих инженеров, они могут показаться чересчур подробными. Контрольные листки для сложных деталей вклю­ чают сотни параметров. Любопытно, что хотя контрольные листки весьма подробны и содержат массу узкоспециальной информации, большинство инженеров, с которыми мы беседовали, наизусть знали контрольные листки не только по собственным, но и по сопряженным деталям, и по соответст­ вующим производственным процессам. Это свидетельствовало о том, что они пользуются данным инструментом давно и регулярно и чувствуют себя хозяевами происходящего.

Хотя практика проектно-конструкторских работ и имеет научную основу, по сути это искусство, которое опирается на неявное знание, приобретаемое опытом и размышлениями. Разработчик оценивает множество сложным образом взаимодействующих переменных и далеко не всегда может пред­ сказать лучшее решение заранее. Этот навык нарабатывается, а его разви­ тию способствует философия кайдзен, согласно которой обучение — это бесконечный процесс, поскольку всегда есть возможность узнать больше. Стимулом для кайдзен при выполнении проектно-конструкторских работ служит непреходящее стремление к совершенству. Именно оно заставляет систематически обращаться к контрольным листкам, проверять свою работу и совершенствоваться.

Отсутствие стандартизации мешает компании учиться на собственном опыте и осваивать бережливое мышление. Любая компания, которая пы­ тается внедрить те или иные новшества, не занимаясь стандартизацией,

просто блуждает по лабиринту. Опираясь на голословные утверждения, она повторяет одни и те же ошибки и выбирает из огромного количества вариантов тот, который, как выясняется позднее, уже использовался ранее. В Toyota разработка продукции базируется на систематическом научном подходе. Здесь проверяют, оценивают, стандартизируют, совершенствуют и вновь проверяют, строго придерживаясь цикла «планируй — делай — про­ веряй — воздействуй», с которым десятки лет назад компанию познакомил Деминг. Toyota неустанно стандартизирует передовые практики сегодняшне­ го дня. Стандарты корректируются по мере накопления новой информации и нового опыта, поэтому закрепленные в них методы остаются передовыми.

Стандарты встроены в контрольные листки, которые в Toyota применя­ ются на всех этапах разработки, начиная с дизайна и заканчивая запуском в производство. Прорабатывая различные варианты решений совместно со старшими инженерами отдела разработки кузова и технологического отдела, дизайнеры постоянно обращаются к контрольным листкам по конструкции

ипроцессу, обсуждая каждую деталь, пока не выявят самый подходящий вариант. Таким образом, Toyota удается создавать технологичные продукты с первого раза, тогда как инженеры NAC обычно анализируют почти готовые конструктивные решения с учетом сиюминутных требований, что неизбежно ведет к изменениям на более поздних этапах. Перед запуском автомобиля в производство контрольные листки помогают проверить точность штампов

иинструмента и убедиться, что инструменты, штампы и производственное оборудование обеспечивают заданные характеристики узлов и деталей.

Все это означает, что в Toyota используется огромное количество кон­ трольных листков. Они содержат информацию по каждой детали, каждо­ му правилу, каждому стандартному способу обработки деталей и каждому диапазону приемлемых и недопустимых значений. Любой инженер Toyota имеет сборники стандартов, с которыми сверяется, оценивая каждую деталь каждого узла. Рассказывая о структурированной и систематической работе с контрольными листками на семинарах или в ходе аудиторных занятий, авторы слышали немало любопытных и неожиданных замечаний. В любой аудитории кто-нибудь обязательно задаст следующий вопрос:

Не пора ли сделать контрольные листки электронными? Мы слы­ шали про этот метод Toyota и планируем усовершенствовать его, создав интерактивную базу данных с системой перекрестных ссы­ лок. Эта база данных, включающая все стандарты, будет доступна пользователям корпоративной интрасети. У нас есть подразде­ ление, которое готово разработать такую базу данных на самом современном уровне. Делается ли что-то подобное в Toyota?

На этот вопрос трудно ответить однозначно. Во-первых, нужно сказать, что Toyota уже сделала определенные шаги в этом направлении и перевела большую часть контрольных листков и стандартов в электронный формат. Во-вторых, создание электронной базы данных не гарантирует успеха и не решает главных проблем, а значит, такая база данных вполне может ока­ заться бесполезной.

На самом деле то, как создаются и обновляются контрольные листки — на бумажных носителях или в электронном виде, — вторично. Куда важнее решить, как распределять роли и обязанности. Кто заполняет контрольный листок? Кто его применяет? Каковы конкретные обязанности того, кто от­ вечает за использование контрольных листков и их обновление? В Toyota применение контрольных листков определяется основным принципом функционирования организационной структуры (она рассматривается в главе 8): «Работа в команде— важнейший фактор обеспечения высокого качества, однако за любое дело должен отвечать конкретный сотрудник». Ответственность за контрольные листки возлагается на функциональные группы, которые занимаются отдельными подсистемами.

Так, начальник группы проектирования дверей отвечает за обновление информации в контрольном листке по проектированию дверей и следит, чтобы этот контрольный листок использовался всеми разработчиками. За контрольные листки по дверям совместно отвечают отдел разработки кузова и отдел организации производства. Начальник группы из отдела организации производства отвечает за контрольные листки, в которых описана техноло­ гия обработки деталей двери и конструктивные особенности, обеспечива­ ющие их технологичность. В начале нового проекта инженер, отвечающий за разработку дверей, запрашивает последнюю версию контрольного листка в отделе организации производства и изучает его наряду с контрольным листком отдела разработки кузова. Занимаясь проектно-конструкторской работой, он обязан учитывать требования обоих листков.

Таким образом, за использование и обновление контрольных листков отве­ чают те, кто применяет их в работе. С точки зрения бережливого мышления эта обязанность не может возлагаться на подразделение информационных технологий. За контрольный листок отвечают не «инженеры вообще», а вполне определенный инженер, разрабатывающий конкретную деталь ав­ томобиля. Именно он должен координировать усилия всех специалистов, работающих над данной деталью, и включить накопленные знания, инфор­ мацию, опыт — назовите это, как хотите, — в соответствующий контроль­ ный листок.

В главе 5 рассказывалось, как Toyota реализует стратегию гибкого регули­ рования производительности, привлекая дочерние компании, находящиеся