привести проектно-конструкторские и технологические стандарты в со­ ответствие с этими революционными инновациями, необходимо тесное сотрудничество отдела организации производства и отдела разработки ку­ зова. По словам Ацуси Ниими, бывшего президента и генерального дирек­ тора Toyota Manufacturing в Северной Америке, новая система позволит заменить пятьдесят грузовых паллет, которые требовались для каждого из типов кузовов при старой системе, одной универсальной паллетой. Эта паллета, похожая на подъемник для горнолыжников, удерживает кузов изнутри с помощью специальных программируемых фиксаторов. Новая система позволяет сократить количество сварочных агрегатов и повышает качество кузова и гибкость производства. Теперь на одной линии можно собирать восемь видов кузовов, причем, чтобы перейти с одной модели на другую, достаточно заменить одну универсальную паллету другой. Ниимисан утверждает, что благодаря вводу в эксплуатацию нового кузовного цеха занимаемая площадь сократилась на 50%, затраты на выполнение новых проектов снизились на 50%, а затраты на освоение сборки дополнитель­ ного кузова на существующей сборочной линии уменьшились на 70%. Таков эффект внедрения новой технологии. Все это было бы невозможно без совместной работы проектно-конструкторских и технологических под­ разделений, которые разработали эффективные стандарты конструкции и процесса, и без культуры сохранения наработанных достижений. Toyota внедрила универсальные линии сборки кузова по всему миру. В результате разработка любого автомобиля выполняется теперь с учетом требований стандартного сборочного процесса.

Стандартизация профессиональных знаний и навыков

Большинство компаний, размышляя о стандартизации, редко уделяют вни­ мание стандартизации знаний и навыков. Однако это один из основных принципов создания системы бережливой разработки продукции. Такая стандартизация сплачивает команду, существенно повышает темпы разра­ ботки и снижает вариабельность выполнения задач в процессе разработки. Менеджеры могут более гибко распределять задания, а уверенность руково­ дителей и членов команды в достижении предсказуемых результатов растет. Созданная в Toyota культура высокого профессионализма — необходимое условие доверия между специалистами и эффективной работы команд в любой обстановке. Далее мы остановимся на некоторых методиках, с по­ мощью которых Toyota последовательно стандартизирует профессиональ­ ные знания и навыки, начиная с процесса найма. Преимущества процесса

развития персонала подробно рассматриваются в главе 9, которая посвя­ щена седьмому принципу LPDS: повышать уровень технических знаний и навыков.

Процесс отбора кандидатов на инженерные должности в Toyota весьма длителен и строг: проходят только 1,1% претендентов (Kramp, 2001). Ин­ женер, поступивший на работу в Toyota, с первого дня начинает осваивать комплекс знаний и навыков в соответствии со стандартным процессом раз­ вития и обучения персонала. При этом основное внимание уделяется прак­ тической реализации усвоенных навыков и тесному общению с опытным наставником, который помогает начинающему инженеру двигаться вперед. Чтобы стать младшим инженером, новичок должен пройти двухлетний курс интенсивного обучения на рабочем месте. В Toyota инженер становится полноправным членом команды лишь через три-четыре года работы: весьма крупные инвестиции в молодого специалиста для данной отрасли. Считается, что по завершении начального периода обучения инженер, занимающийся разработкой кузова, должен проработать по данной специальности еще пятьшесть лет, чтобы стать первоклассным специалистом. В период освоения специальности, который продолжается около восьми лет, с инженерами четыре раза в год проводится собеседование, а рост профессионализма в конкретных областях оценивается с помощью стандартизированных опрос­ ников. Обучение проводится в основном на рабочем месте, задания, которые он получает, должны способствовать профессиональному росту. С помощью методики хансей (размышления) разрабатывается план действий, направ­ ленных на преодоление недостатков. При оценке работы инженера в Toyota учитывается соблюдение стандартных методик и требований к процессу, что расширяет круг стандартизированных знаний и навыков, которые осваивает каждый инженер.

Работа начинающего инженера дает ему возможность стать компетент­ ным специалистом, постепенно поднимаясь по служебной лестнице в со­ ответствующем функциональном подразделении. Продвижение по службе становится вознаграждением за профессиональные достижения. Как пра­ вило, непосредственный начальник инженера знает оптимальный подход к выполнению работы лучше своего подчиненного и владеет стандартизи­ рованными методами выполнения работы. Все это позволяет воплотить в жизнь принцип: лидер — учитель и наставник для подчиненных. В системе бережливой разработки продукции развитием молодых дарований зани­ маются опытные наставники. В Toyota секреты инженерного мастерства передаются от одного поколения к другому, что обеспечивает професси­ ональный рост специалистов, которые демонстрируют освоенные навыки на практике.

Заключение

Эта глава завершает рассмотрение первой подсистемы LPDS — процесса — и ее четырех принципов в контексте системы разработки продукции. Социотехническая система разработки продукции включает три основные под­ системы: 1) процесс, 2) люди, 3) инструменты и технология. На примере разработки кузова показана техническая сторона процесса через призму социотехнической модели: задачи и последовательность их выполнения при создании кузова от концепции до начала производства. В этом разделе мы стремились показать, как сырье — информация, потребительский спрос, ха­ рактеристики выпускаемой продукции, данные о продукции конкурентов и принципы проектно-конструкторских работ, — трансформируясь в процессе бережливой разработки продукции, превращается в итоговое конструктор­ ское решение. При этом мы старались продемонстрировать связь береж­ ливой разработки продукции и бережливого производства. Кроме того, в разделе рассказывалось о том, как первая подсистема LPDS и ее принципы определяют карту потока создания ценности компании и как происходит движение информации, которая течет, останавливается, перераспределяется и ждет в очередях. Следующий раздел посвящен второй подсистеме LPDS: людямуи связанным с ней принципам 5-10.

Резюме принципа 4

Применять жесткую стандартизацию, чтобы снизить вариацию, повысить гибкость и обеспечить предсказуемость результатов

Чтобы обеспечить гибкость и высокие темпы разработки про­ дукции, необходимо стандартизировать продукцию, процессы и профессиональные знания и навыки. Стандартизация жизненно важна для LPDS, поскольку именно она лежит в основе многих принципов бережливой разработки и позволяет снизить вариа­ цию, а следовательно, повысить гибкость и предсказуемость ре­ зультатов. В LPDS существует три вида стандартизации: стандар­ тизация конструкции, стандартизация процесса, стандартизация профессиональных знаний и навыков, и все они необходимы для устранения потерь и создания подлинно бережливой системы. Стандартизация конструкции осуществляется с помощью кон­ трольных листков, унификации и использования единых плат

форм и общих комплектующих. Стандартизация процесса охваты­ вает как процессы разработки, так и технологию производства и осуществляется с помощью технологических чертежей отдельных компонентов (сендзу) и технологических маршрутов. Стандартный комплекс профессиональных знаний и навыков приобретается в процессе обучения под руководством опытных наставников с по­ мощью продуманной стратегии выдачи заданий и периодической оценки усвоенных знаний и умений, которые демонстрируются на практике. Функциональные подразделения отвечают за соблюде­ ние и непрерывное совершенствование стандартов конструкции, процессов и профессиональных знаний и навыков.

Раздел III

Подсистема «Люди»