понапрасну теряете время. Для людей, мыслящих категориями бережливого производства, создание ценности с точки зрения потребителя — важнейшая цель организации. Toyota успешно добивается этой цели, четко определяя за­ дачи, стоящие перед людьми, процессом и инструментами. Данный процесс начинается на этапе кенто при создании и распространении концептуального проекта главного инженера. Опираясь на этот документ, анализ продукции конкурентов и информацию, собранную при посещении заводов-изгото- вителей, команды разработки модулей ставят конкретные задачи на уровне отдельных компонентов, воплощая в жизнь концепцию главного инженера. Представители функциональных подразделений поддерживают концепцию ценности с точки зрения потребителя, разработанную главным инженером, и активно знакомят с данной стратегией свои подразделения. При этом в соста­ ве команд разработки модулей представлены как проектно-конструкторские подразделения, так и отделы, которые занимаются разработкой технологии и организацией производства. Все это повышает шансы организации на успешное создание ценности для потребителя.

Такая практика приносит плоды там, где культура опирается на прин­ цип «прежде всего потребитель». Ориентация на потребителя во много раз повышает эффективность процессов и инструментов. Люди, процесс и инс­ трументы работают на создание ценности с точки зрения потребителя (см. табл. 16-1), а культура создания ценности с точки зрения потребителя ста­ новится опорой для людей, процесса и инструментов.

Таблица 16-1. Движущие силы создания ценности с точки зрения потребителя

Поток создания ценности: устранение потерь и вариации

В книге «Бережливое производство» Джим Вумек и Дэн Джонс подчерки­ вают важность сокращения или устранения потерь. Этот вопрос подробно

рассматривался в главе 5, где описаны конкретные виды потерь, характерные для процесса разработки продукции. Несущественные или излишние виды деятельности, не добавляющие продукту ценности, ведут к нерационально­ му использованию времени и ресурсов, что становится серьезной помехой потоку создания ценности в любом сколько-нибудь эффективном процессе разработке продукции.

Система бережливой разработки продукции требует устранять потери в процессе разработки продукции. В Toyota эта работа начинается с состав­ ления подробного графика работ и планирования загрузки, что позволяет максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Функцио­ нальные подразделения договариваются о скользящем графике выпуска документации, тем самым уменьшая размер партий. Стандартизированная коммуникация с помощью отчетов формата АЗ и дисциплина решения проблем способствуют эффективному обмену информацией между функ­ циональными подразделениями, а это сводит к минимуму объем потерь из-за плохо налаженного процесса передачи данных.

Стандартизация оптимальных методов работы, которые фиксируются в контрольных листках, обеспечивает единообразный подход к реализации проектов и помогает инженеру по параллельному проектированию (SE) вы­ полнять широкий круг обязанностей. Это в свою очередь сводит к минимуму число передач документации из рук в руки и способствует четкому распре­ делению обязанностей. Этап обучения, кенто, дает возможность выявлять и решать проблемы до начала реализации проекта. Такая практика в сочетании с проектно-конструкторскими и технологическими стандартами сводит к минимуму любые доработки, которые являются еще одним колоссальным источником потерь. Контрольные листки и стандарты Toyota в сочетании с дисциплиной процесса, которая является неотъемлемой частью культуры, помогают не упустить важные детали и избежать избыточного контроля ка­ чества и ненужных проверок. И наконец, будучи обучающейся организацией, Toyota рассматривает процесс разработки продукции как непрекращающийся цикл PDCA (планируй — делай — проверяй — воздействуй). Любой проект по разработке и каждый его этап помогают выявить возможности устранения потерь при реализации следующего проекта.

Эффективность борьбы с потерями в системе разработки продукции Toyota объясняется тем, что ее подсистемы взаимно усиливают друг дру­ га. Инженер по параллельному проектированию не мог бы эффективно выполнять свои функции, если бы не контрольные листки, сендзу и стан­ дартизированные процессы, которые сокращают передачи материалов из рук в руки. SE не справился бы со своими обязанностями и в том случае, если бы в процессе карьерного роста он не приобретал нужных знаний и

навыков. Процесс кенто был бы куда менее эффективным, если бы в нем не участвовали межфункциональные команды разработки модулей и не исполь­ зовались такие инструменты, как матрицы качества и виртуальная сборка. В каждом из этих случаев подсистемы работают как единая структура, что дает синергетический эффект, и подтверждение тому — процесс разработки продукции, стимулирующий бережливое производство.

Процессы кенто — активная работа команд разработки модулей на ран­ них стадиях проекта и использование таких инструментов, как матрицы качества деталей, сендзу и стандартные технологические процессы, — спо­ собствуют повышению качества и бережливому производству до начала выпуска продукции. В совокупности все эти компоненты дают Toyota воз­ можность в полной мере реализовать потенциал бережливого производства (см. табл. 16-2).

Таблица 16-2. Устранение потерь в процессе разработки продукции

Устранить или изолировать вариацию

В любом процессе вариация выполнения задач и вариация поступления задач в сочетании с перегрузкой системы порождают длинные очереди, что увеличивает время выполнения заказа (Норр & Spearman, 1996). Применение передовых практик разработки продукции позволяет значительно сократить продолжительность производственного цикла (Adler et al., 1996). Это не зна­ чит, что можно полностью искоренить вариацию, или что вариация — это всегда плохо. Вариация — неотъемлемая часть процесса разработки, и порой она играет позитивную роль, заставляя искать новые пути. Имея в виду эти особенности вариации, Toyota разработала стратегию, которая ограничивает большую часть вариации этапом разработки продукции, предшествующим утверждению модели в глине. Таким образом, компания изолирует вариацию до этапа реализации.