ГЛАВА 1 8

Преобразование культуры: суть бережливой разработки продукции

Разумеется, можно украсть чертежи и изготовить такой же ткацкий станок, как у нас. Но мы совер­ шенствуем наши станки изо дня в день. К тому вре­ мени, когда воры изготовят станок по украденным чертежам, мы уйдем далеко вперед.

КиЙ ТИ РО ТоЁДА О КРАЖЕ ЧЕРТЕЖЕЙ TOYODA AUTOMATIC

L O O M W O R K S

Одна из крупных ошибок, которую совершали многие компании, пытаясь преобразовать традиционное производство с помощью TPS, заключалась в том, что они считали TPS набором инструментов. Составление карт потока создания ценности (см. главу 17) — мощный инструмент осмысления потока процесса, который помогает выявить потери и сократить их объем, но это всего лишь один из инструментов. К тому же он предназначен для совер­ шенствования только одной из трех подсистем LPDS — процесса. К сожа­ лению, если процесс преобразований ограничится проведением нескольких семинаров и оптимизацией отдельных потоков создания ценности, ваши усилия пойдут насмарку. Без подлинного преобразования культуры поток создания ценности вскоре вновь будет полон потерь и вернется в исходное состояние. Многие компании спрашивают нас, как закрепить результаты преобразований, но так нельзя ставить вопрос. Дело не сводится к тому, чтобы исправить существующее положение, а потом с помощью магиче­ ских заклинаний стабилизировать ситуацию. Чтобы совершенствование и соблюдение передовых методик стало образом жизни, необходимо изменить культуру организации.

В последние годы авторы работали с множеством организаций, заинтере­ сованных в создании системы бережливой разработки продукции по образу и подобию системы Toyota. Хотя большая часть этих организаций занимается преобразованиями всего несколько лет, все они обнаружили, что данная трансформация требует кайкаку — радикального изменения существующей

системы разработки продукции. Авторы выявили ряд закономерностей пе­ рехода к бережливой разработке продукции.

1.Преобразование разработки продукции в бережливый процесс— более сложная и менее строгая процедура, чем аналогичное преобразование производства. Составить четкую схему процесса разработки продук­ ции невозможно, поскольку он включает большое число переменных, многие виды деятельности осуществляются параллельно, а конту­ ры обратной связи весьма сложны. Карты потока создания ценности при разработке продукции не дают такой же точной картины, как на производстве. Нельзя измерить изменения времени цикла, полезного времени, времени такта с такой же точностью, как и на производстве. Это не означает, что подобные усилия тщетны, просто преобразование процесса разработки продукции ставит перед компанией иные задачи, нежели преобразование производства, и решение этих задач требует особого подхода. Хотя уровень точности ограничен, улучшения могут быть весьма впечатляющими.

2.Преобразование культуры — дополнительная сложность. Проведение практических семинаров, построение карты потока создания ценности и разработка подробного плана действий могут быть очень нелегкими, но это мелочи по сравнению с культурными проблемами, без решения которых компании не создать благоприятных условий для бережливой разработки продукции.

3.Инженеры есть инженеры, они непременно попытаются свести методы бережливой разработки продукции к набору инструментов. Однако такой подход не дает желаемых результатов. Самых совершенных инструментов недостаточно, чтобы создать жизнеспособную систе­ му бережливой разработки продукции, — для этого нужно добиться расцвета подсистемы «Люди».

4.Представители высшего руководства должны активно участвовать в процессе преобразований, однако, как правило, этого не происходит.

Хотя доказано, что приверженность высшего руководства принципам бережливого производства чрезвычайно важна, добиться такой при­ верженности очень непросто, а в сфере разработки продукции это еще труднее. Поскольку переход к системе бережливой разработки продукции — это трудное и опасное путешествие, имеющее далеко идущие последствия для организации, без заинтересованного участия высшего руководства не обойтись.

5.Представители высшего руководства должны понимать, за что они взялись, и проявлять терпение. Терпение— это роскошь, которую способны позволить себе немногие лидеры. Если бы бережливая раз-

работка продукции сводилась к внедрению нескольких инструментов и сокращению потерь (читай затрат), большинство представителей высшего руководства не колеблясь взяли бы на себя соответствующие обязательства. К сожалению, обычно дальше этого дело не идет. Если нет немедленной финансовой отдачи, высшее руководство быстро теряет терпение. Однако бережливая разработка продукции вряд ли позволит быстро снизить затраты. Как мы видели, сила бережливо­ го мышления в изменении базовой структуры управления людьми, процессами и технологией. Все это позволяет радикально изменить подход к делу. Этот подход нельзя освоить за два-три года, как нельзя перепоручить преобразования группе руководителей среднего звена.

Хотя за любой из этих закономерностей стоит непростая задача, органи­ зации, с которыми работали авторы, сумели улучшить ситуацию и доказать, что трудности преодолимы, а результаты стоят потраченных усилий. Отча­ сти это объясняется тем, что многие из этих организаций были вынуждены взяться за коренное преобразование процесса разработки продукции, видя, что он становится неуправляемым. Другая и, пожалуй, еще более веская причина заключается в том, что, когда эта работа дала первые результаты, пришло понимание того, что приемы и методы, используемые в ходе кайка­ ку, это не самоцель, а лишь начало пути.

Воспитать внутреннего агента перемен

Вумек и Джонс в книге «Бережливое производство» рекомендуют в начале преобразований найти агента перемен. Мы с ними согласны. Важно, что­ бы трансформацию возглавил авторитетный, энергичный, настойчивый и даже немного авторитарный человек, который сумеет преодолеть трудности, неизбежные на пути преобразований. Хотя такой человек должен хорошо представлять процесс разработки в вашей организации, ему не обязательно быть экспертом по бережливой разработке продукции. Разумеется, такие зна­ ния полезны, но куда важнее, чтобы он всей душой верил в необходимость изменений и стремился учиться. Агент перемен должен иметь соответству­ ющее должностное положение, обладать необходимыми полномочиями и вызывать доверие, что позволит ему влиять на ход вещей. Его должно безо­ говорочно поддерживать высшее руководство организации. Более того, такой человек должен отвечать за своевременное получение осязаемых результатов. Хороший учитель может сделать из человека, обладающего перечисленными качествами, прекрасного агента перемен.

Приобретайте нужные знания

Преобразование системы разработки продукции — сложное предприятие, и агенту перемен или высшему руководству понадобится опытный и знающий учитель. Разумеется, желательно подыскать того, кто имеет непосредственный опыт работы в системе бережливой разработки продукции и навыки преобра­ зования этой системы. (Один из вариантов — сотрудник Toyota, вышедший на пенсию.) Такие люди весьма редки. Куда больше тех, кто имеет опыт работы в сфере бережливого производства, чем тех, кто обладает соответствующими навыками в области бережливой разработки продукции. Если честно, таких людей почти нет, поскольку организаций, которые осуществили данные пре­ образования, раз-два и обчелся. Выбирая между агентом перемен, владеющим теорией бережливой разработки продукции, и тем, кто имеет практический опыт в этой сфере, следует предпочесть последнего. В ряде случаев вам может пригодиться агент перемен, имеющий навыки работы с бережливым произ­ водством, однако ему придется изучить бережливую разработку продукции, поскольку, как отмечалось выше, она отличается от TPS.

Выявлять управляемые потоки работ, чтобы воспринимать разработку продукции как процесс

Как мы уже говорили, мы рекомендуем начать преобразования с процесса разработки продукции. Но невозможно работать с тем, что нельзя увидеть. В большинстве организаций разработка продукции — это длительный, слож­ ный и плохо изученный процесс. Чтобы увидеть этот процесс, следует уяснить основные задачи, которые нужно выполнить, чтобы провести продукт от концепции до выпуска первого изделия, и представлять последовательность выполнения этих задач. Это и есть поток создания ценности при разработке продукции. Осмыслить длительный, сложный процесс, включающий тысячи операций, в котором участвует множество специалистов разного профиля, и научиться управлять им очень непросто. Но, как учил Эдвард Деминг:

«Если вы не можете описать свою работу как процесс, вы не зна­ ете, чем вы занимаетесь».

В главе 17 мы рассматривали PDVSM — инструмент, который помогает осмыслить процесс разработки продукции. Но с чего начать? На макроуровне речь идет об очень крупных задачах — разработке концепции, проектиро­ вании и проведении испытаний. Можно ли предпринять какие-то действия

на этом уровне? Чтобы представить разработку продукции как процесс, целесообразно спуститься уровнем ниже и разбить поток создания ценности на несколько отдельных потоков работ, которыми могут заняться опытные, знающие команды.

Обычно поток работ — это крупный этап процесса, например, создание опытного образца или закупка комплектующих. Таким этапом может быть и разработка подсистемы, например двери в сборе, если имеются в виду потоки работ при создании автомобиля. На макроуровневой карте потока создания ценности такие потоки работ часто обозначаются отдельными прямоугольниками. Поняв, где есть потери и каким должно быть будущее состояние процесса, вы строите полноценные карты уже для этих потоков работ. Каждым потоком работ занимается отдельная межфункциональная команда, для каждого из них составляются подробные карты текущего и будущего состояния, определяются целевые показатели и разрабатывается план действий. На самом деле во многих случаях мы не составляем план действий для макроуровневой карты потока создания ценности. Все планы разрабатываются по отдельным потокам работ. Разумеется, если речь идет о несложном изделии, а организация относительно невелика, можно огра­ ничиться составлением одной-единственной карты (как в компании People Flo, о которой рассказывается в приложении).

Разбив поток создания ценности на отдельные потоки работ, можно сделать процесс более управляемым и использовать знания тех, кто сумеет наилучшим образом выявить возможности совершенствования процесса и принять нужные решения. В таких условиях у технических специалистов будет возможность сфокусироваться на тех этапах процесса, которые известны им лучше прочих, и заручиться поддержкой собственных функциональных подразделений.

Чтобы организовать такую работу, можно, к примеру, сформировать на базе функциональных подразделений, участвующих в процессе разработки продукции, команды потоков работ. Так, можно создать команду планиро­ вания ассортимента продукции, команду разработки концепции, команду разработки опытного образца и т.д., которые будут заниматься конкретным продуктом или семейством продуктов. Есть много возможных подходов к организации работы в зависимости от характера потока создания ценности при разработке продукции. Самое главное — структурировать работу с уче­ том основных потоков работ, из которых состоит поток создания ценности при разработке продукции. В крупных организациях лидеры команд, отвеча­ ющих за потоки работ, должны работать в режиме полной занятости, — они составляют ядро команды реорганизации, которая находится в непосред­ ственном подчинении у агента перемен. Кроме того, следует позаботиться о том, чтобы лидеры команд поддерживали тесную связь между собой и сво­