ными САПР и проекционной техникой, что позволяет отслеживать разработ­ ку, моделирование и результаты испытаний в режиме реального времени и способствует межфункциональному сотрудничеству. При этом визуальный менеджмент с использованием бумажных носителей информации остается основой руководства проектами. Менеджеры функциональных групп отвеча­ ют за обновление информации по соответствующим направлениям работы и, рассказывая о состоянии дел на собраниях, ссылаются на схемы и графи­ ки, висящие на стенах обея. Благодаря регулярным собраниям с участием отдельных лидеров разных функциональных групп Toyota оптимизировала функциональную структуру, ускорив процесс принятия решений.

Инструменты координации

Любая компания, которая обеспечивает работой 500-1000 технических спе­ циалистов, занятых созданием компонентов сложной системы, и несколько сотен поставщиков, разрабатывающих и тестирующих различные комплек­ тующие, должна располагать системой координации работы собственного персонала и звеньев цепочки поставок. Координация означает, что согласо­ ванные действия участников процесса, каждый из которых вовремя вносит свой вклад в общее дело, ведут к достижению поставленной цели. Решить эту задачу можно несколькими способами.

1.Уровень отдельного работника. Каждый человек способен действо­ вать самостоятельно. Если технические требования сформулированы предельно ясно и специалист обладает достаточной квалификацией, чтобы сделать то, что от него требуется, в совокупности плоды труда отдельных сотрудников дадут желаемый результат. Для этого необ­ ходимо подробно сформулировать технические требования, которые не должны меняться в процессе работы.

2.Уровень команды. Чтобы достичь соглашения на каждом из этапов, большая команда подробно обсуждает детали на собраниях или в *оде виртуальных совещаний. Разумеется, это отнимает много времени.

3.Уровень систем и подсистем. Речь идет о разбивке системы на от­ носительно автономные подсистемы. Подчиняясь четко сформули­ рованным стандартам, команды, которые занимаются отдельными подсистемами, могут работать независимо друг от друга, обеспечивая интеграцию в рамках отдельных подсистем и соблюдая общие требо­ вания, чтобы подсистемы могли работать вместе.

4.Горизонтальная интеграция. В то время как отдельные индивиды и разработкичи подсистем действуют порознь, «объединяющая сила»

обеспечивает согласованность работы всех составляющих системы. Лучше всего с этим справляется либо блестящий специалист по сис­ темной интеграции, под началом которого работает несколько по­ средников, либо целевые межфункциональные группы.

Toyota в той или иной степени использует все перечисленные методы. Главный инженер обеспечивает общую интеграцию, а команды разработки модулей — интеграцию на уровне подсистем. Четкая постановка задач, кото­ рая начинается с концептуального проекта главного инженера, стандартиза­ ция профессиональных знаний и навыков и контрольные листки помогают специалистам работать самостоятельно. Собрания нацелены в первую оче­ редь на решение проблем интеграции. Кроме того, Toyota использует особые инструменты интеграции. Ниже мы рассмотрим некоторые из них.

Немаваси в Toyota

Немаваси нельзя назвать инструментом в его традиционном понимании. Тем не менее это важнейшее средство интеграции, которое обеспечивает функционирование множества других инструментов, в частности отчетов в формате АЗ, о которых пойдет речь далее. В переводе с японского слово «немаваси» первоначально означало «готовиться для пересадки большого де­ рева». В мире бизнеса немаваси — это процесс достижения консенсуса между заинтересованными лицами до принятия официального решения. В сфере разработки продукции немаваси обычно предполагает обеспечение членов проектной команды релевантной информацией и проведение непродолжи­ тельных неформальных дискуссий, как правило технического характера, о возможных путях решения проблем проектирования и производства. Такие дискуссии часто ведутся вне официальных собраний. Последние нужны главным образом для того, чтобы проинформировать высшее руководство о рассматриваемых альтернативах и рекомендациях группы. Как правило, эта информация представляется в виде отчета формата АЗ или матрицы решений.

Если проблема проектирования или производства требует радикального изменения процесса и проектных стандартов или крупных капиталовложе­ ний, используется более четкий алгоритм принятия решений. Все инженеры в начале своей карьеры обучаются процессу немаваси — как привлекать других х обсуждению проблемы и учитывать их мнения, чтобы улучшить результат и получить одобрение до формального утверждения итогового ре­ шения. благодаря такому подходу нет нужды отстаивать свои блестящие тех­ нические решения, которые прошли стадию неформального одобрения.

Система ринги в Toyota

Система ринги представляет собой более жесткий алгоритм, который применяется для важных решений. В процессе ринги небольшой группе опытных специалистов поручается проанализировать конкретный вопрос или проблему и дать рекомендации по ее решению. Анализ завершается со­ зданием документа, который называется ринги-сё. В нем коротко описаны проблема, контрмеры и возможные позитивные и негативные последствия предложенного решения. Чтобы решение считалось принятым, его должны одобрить несколько менеджеров групп, которых непосредственно касается внесенное предложение. Команда поочередно встречается с менеджерами, которые ставят на документе свою личную печать, ханко, — ее имеют лишь руководители определенного уровня. Поначалу для утверждения этого документа в Toyota требовалось собрать не менее восьми ханко. Однако в 1990 году инициативная группа развернула «кампанию за три печати», требуя сократить число ханко до трех. Количество людей, отвечающих за обеспечение координации, уменьшилось, и решения стали приниматься быстрее.

При разработке продукции ринги обычно применяется в начале про­ цесса, в период кенто или этапа изучения. Небольшим межфункциональ­ ным командам поручается в течение определенного отрезка времени (от 30 до 90 дней) проанализировать проблему, встретиться с менеджерами и оз­ накомить с итоговым документом все подразделения, участвующие в раз­ работке продукции, на которых отразится принятое решение.

Ринги при разработке продукции применяется в тех случаях, когда со­ здание нового продукта требует радикально изменить стандартный про­ изводственный процесс или когда отдел организации производства хочет опробовать новую, более эффективную, нестандартную технологию. В обоих случаях ринги-сё должны одобрить отдел разработки продукции, отдел ор­ ганизации производства и завод-изготовитель.

Использование ринги при разработке продукции имеет ряд преиму­ ществ. Все заинтересованные стороны могут высказать свое мнение, груп­ пы, на которых отражается принятое решение, действуют согласованно, а само принятие решений в процессе разработки осуществляется в один прием.

Кстати, такой метод помогает найти применение нестандартным под­ ходам. Компания придерживается принципа: пока нет веских оснований поступить иначе, следует продолжать соблюдать стандарты. В случае, если возникают идеи изменить стандарт, нужно обосновать свое решение, пройдя через процедуру ринги.

ющих достижению долгосрочных целей. Подобно другим методам стратегического планирования, хосин выявляет проблемы и возмож­ ности с учетом результативности деятельности компании и прочих условий (включая недостатки предыдущего хосин). Данные факторы принимаются во внимание при постановке тактических задач на бли­ жайшее будущее.

2.Развертывание хосин. Заявление о развертывании политики должно быть реалистическим, опираться на достоверные данные и учитывать шесть основных составляющих хосин. В Техническом центре Toyota (ТТС) в Анн-Арбор и на всех предприятиях Toyota заявление прези­ дента о развертывании политики знаменует начало года. Президент ТТС излагает свою программу, основанную на заявлении председа­ теля совета директоров компании, сотрудникам ТТС (см. рис. 14-2). После этого каждая функциональная группа должна преобразовать цели высшего уровня в измеримые цели собственного подразделения.

Кпримеру, президент может поставить цель сократить время выпол­ нения заказа при разработке продукции на 20% за счет использования новых методов и инструментов. Для достижения этой цели вице-пре­ зидент отдела организации производства ставит перед своим подраз­ делением задачу сократить время подготовки производства на 20% за счет использования трехмерного твердотельного моделирования и автоматизированной станочной обработки при выполнении проекта «X». Менеджер группы разработки штампов в свою очередь намечает план действий, способствующих решению этой задачи, — обучение персонала, совместную работу с поставщиком для адаптации данной технологии к особенностям процесса Toyota и проведение пилотных испытаний новой технологии в ходе решения конкретных задач. На каждом уровне развертывание политики предполагает диалог («пой­ май мяч») между участниками процесса. Он позволяет обеспечить четкое понимание стратегических целей и постановку соответствую­ щих задач на нижестоящем уровне.

3.Контроль с помощью измеримых показателей. Результаты и средства их достижения регулярно измеряются и анализируются по методике PDCA. В примере, приведенном выше, ТТС будет оценивать как со­ кращение времени выполнения заказа (результат), так и внедрение конкретных методов для достижения данного результата (средства), в частности трехмерного твердотельного моделирования и автома­ тизированной станочной обработки. Это позволяет определить, про­ двигается ли внедрение новых средств, и понять, дают ли эти средства желаемые результаты.

3.Информационная сводка. Используется для обмена информацией, на­ пример о разработках компании-конкурента или другого подразделе­ ния Toyota. Материал излагается в произвольной форме, составитель оформляет такой отчет по своему усмотрению.

4.Отчет орешении проблемы. Составляется, когда компании не удается выполнить план, соблюсти стандарт или достичь поставленной цели (см. рис. 14-7). Это свидетельствует о наличии проблемы. Такой отчет должен быть обстоятельным и давать исчерпывающее представление о процессе «планируй — делай — проверяй — воздействуй». Этот отчет отражает практику решения проблем в Toyota. В нем четко сформули­ рована цель, представлены данные о текущей ситуации, дан деталь­ ный анализ первопричин проблемы, описаны контрмеры и процесс внедрения. Последующие мероприятия должны включать проверку

эффективности контрмер, дальнейшую работу по решению проблем и выводы по итогам проверки результатов. Пример отчета о решении проблемы техники безопасности представлен на рис. 14-8.

Хотя составлять отчеты формата АЗ любого сотрудника Toyota учит прежде всего его непосредственный начальник, существует универсальный перечень позиций и рекомендаций, который используется при обучении решению задач и составлению отчета формата АЗ. Ниже даны выдержки из этого перечня:

Рекомендации по решению проблем

1.Оценивай ситуацию, опираясь на факты.

2.Наблюдай за проблемой лично.

3.Сосредоточься на одной проблеме (один отчет формата АЗ — одна проблема).

4.Понаблюдай за отклонениями там, где возникает проблема.

5.Досконально изучи причину и проанализируй все факты и данные.

6.При необходимости прими временные меры, чтобы локализовать проблему.

7.Выяви первопричину.

8.Разработай контрмеры, дай поручения и определи сроки.

Рекомендации по составлению отчета формата АЗ

1.Распредели время так, чтобы оценить ситуацию ПОЛНОСТЬЮ. а) используй широкий круг источников информации; б) опирайся на факты, а не на мнения; в) учитывай долгосрочный эффект.

2.Определи, какой вид отчета нужно составить. Ориентируйся на конкретную аудиторию. Учитывай ее потребности и степень понимания ситуации.

3.Увязывай изложение материала с ценностями компании и ее философией.

4.Излагай материал в логической последовательности.

5.Избегай многословия. Шире используй схемы, графики и другие способы наглядного представления информации.

6.Каждое слово должно быть по делу. Изъясняйся точно и избегай жаргона.

7.Оцени наглядность представления материала. Помогает ли оформление отчета понять его содержание?