Со временем в компании Chrysler сформировалась ментальность, харак терная для сложной, многоуровневой организации, и многие преимущества проектных команд были утрачены. Люди начали отстаивать узкие интересы собственных «княжеств», добиваясь наращивания бюджета, расширения штатов и повышения престижа. Пытаясь решить эту проблему, высшее руководство создало «технологические клубы», которые представляли собой профессиональные объединения специалистов из разных проектных команд. Предполагалось, что в таких клубах специалисты будут обмениваться ин формацией и заниматься стандартизацией компонентов автомобиля. Однако инженеры по-прежнему подчинялись генеральному менеджеру проектной команды, и клубы играли вторую скрипку по отношению к проектам по раз работке продукции. Как сказал Гленн Гарднер, первый генеральный менеджер проектной команды: «Если человек не поступает в мое полное распоряжение, значит, мне не подчиняется никто. Мне нужно, чтобы инженеры посвящали все свое время работе над проектом».
Toyota редко идет на компромиссы, и когда ей пришлось выбирать между функциональной организацией (которая обеспечивает высокую квалификацию специалистов и возможность эффективно распределять людей при выполнении множества проектов) и продуктовой структурой (которая способствует интег рации функциональных подразделений), в компании решили: «Нам нужно и то и другое». Секрет успеха Toyota — сочетание сильной узкоспециализированной функциональной организации с системой главных инженеров. Благодаря такой матричной структуре Toyota извлекает выгоду из обоих подходов.
Достоинства и недостатки матричной структуры при управлении процессом разработки продукции
С 1960-х годов многие организации разработали и взяли на вооружение разные варианты матричной структуры. Ее внедрение шло с переменным успехом. В некоторых случаях матричная структура позволила взять лучщее от функцио нальной и продуктовой структур, в некоторых случаях получилось наоборот.
Матричная структура позволяет:
эффективно сбалансировать профессиональные знания, опыт и меж функциональную интеграцию;
сочетать узкую специализацию функциональной организации с нацелен ностью на потребителя, которая отличает продуктовую структуру;
гибко распределять ресурсы между проектами, используя профессиональные знания специалистов для творческого решения возникающих проблем.
В 1960-е годы матричную структуру стали применять в NASA для ис следований космического пространства*. В этой сфере существовала ост рая потребность в узкой функциональной специализации, но при этом все составляющие космических аппаратов, создаваемые с использованием новейших технологий, должны были работать как единая система. Любая несогласованность могла стоить астронавту жизни. Сохраняя функциональ ную организацию, здесь создали структуру руководства программами для выполнения крупных правительственных проектов, которые давали NASA средства к существованию. Это означало систему двойного подчинения, — инженеры были подотчетны менеджеру функционального подразделения и руководителям программ по исследованию космоса.
Как показывает опыт NASA, матричная организационная структура име ет один крупный недостаток: она очень сложная! Данный подход нарушает основной принцип управления — каждый должен иметь только одного на чальника. Как гласит пословица: «Слуга двух господ подобен собаке с двумя головами». Такая ситуация порождает проблемы коммуникации и то и дело заставляет выбирать, чьи распоряжения выполнять в первую очередь. Порой инженеры пользуются тем, что четкое распределение полномочий отсутствует, и пытаются заручиться поддержкой более покладистого босса. Такова челове ческая природа. Более того, в таких условиях инженеры имеют возможность стравливать начальников между собой, как дети стравливают родителей, что порождает распри среди руководства. Матричная организация Toyota позволя ет избежать таких проблем благодаря главным инженерам, которые руководят проектом, не допуская возникновения подобных ситуаций.
Матричная организация Toyota:
давняя традиция сочетания двух структур
Как совместить развитую функциональную структуру и матричную организа цию в системе бережливой разработки продукции, поддерживая между ними мирные отношения? Секрет успеха — сочетание пристального внимания к потребителю (основа генетического кода Toyota) и системы главных инженеров (см. главу 7). При таком подходе управление проектами прекрасно сочетается с работой функциональных подразделений. Преобразование системы главных инженеров в матричную структуру Toyota произошло в 1950-е годы.
На рис. 8-1 представлена упрощенная версия матричной организацион ной структуры Toyota. Первоначально каждым продуктом занималось одно
*Toyota сформировала матричную организационную структуру задолго до NASA.
Таким образом, генеральный менеджер, будучи первоклассным техниче ским специалистом, выполнял традиционные обязанности менеджера, а так же занимался администрированием, подготовкой специалистов и контролем за соблюдением профессиональных стандартов. При этом он не отвечал за разработку автомобиля в целом. Это было прерогативой главного инженера, который не тратил время на административную работу и управление персона лом. При такой структуре у главного инженера было время сфокусироваться на потребителе и продукте, а у генеральных менеджеров была возможность руководить инженерами и заниматься их обучением и развитием.
Развиваясь, эта структура превратилась в матричную организацию Toyota в ее нынешнем виде, где управленческие задачи распределяются между ме неджерами функциональных подразделений и главным инженером. Как правило, считается, что в матричной организации каждый инженер од новременно подчиняется начальнику функционального подразделения и руководителю проекта. В Toyota большинство инженеров не подчиняется главному инженеру. Работая в проекте под руководством главного инжене ра, разработчики организационно подчиняются менеджеру функциональ ного подразделения. Их отношения с главным инженером носят характер непрямого подчинения: хотя отчитываются они прежде всего перед своим функциональным руководителем, они сообщают всю важную информацию также главному инженеру. Что заставляет их информировать главного ин женера? И почему такой подход в Toyota дает результаты?
Чтобы ответить на эти вопросы, нужно понять, почему применение мат ричной организационной структуры вызывает сложности у очень многих организаций. Как отмечалось выше, инженер в большинстве матричных структур имеет двух боссов — главу подразделения и руководителя проекта. В первую очередь инженер старается снискать расположение начальника под разделения, ведь именно он оценивает эффективность работы подчиненных. Казалось бы, в Toyota, где матричная система предполагает административное подчинение инженера главе функционального подразделения, подобный перекос неизбежен. Что заставляет инженеров считаться с главным инжене ром и уделять внимание конкретному проекту по разработке автомобиля? Успешной интеграции функциональных подразделений при выполнении проектов в Toyota способствуют пять факторов.
1.Прежде всего потребитель. Инженеру Toyota никогда не позволяют за быть этот принцип. Не случайно в Японии инженерам-новичкам пору чают заниматься продажами автомобилей, — эта работа заставляет их усвоить основное правило: нет ничего важнее желаний клиента, задача инженера — удовлетворять потребителя, а не начальника функцио нального подразделения. Одновременно новичок узнает, что именно