Механизмы интеграции (обея/проверки проекта)

подразделений. Не следует доходить до уровня персонала. Преобразования требуют от высшего руководства принятия на себя обязательств, привлече­ ния необходимыхресурсов и отбора лучших людей. Руководство должно проде­ монстрировать серьезность своих намерений. Кроме того, делом линейных руководителей функциональных подразделений должны стать разработка и реализация стратегии преобразований. Один из способов добиться этого — создать команды внедрения и поручить им осуществление преобразований, запланированных командами, отвечающими за потоки работ. Пусть эти преобразования станут одной из первоочередных задач линейного руково­ дителя, а от их результата напрямую зависит его карьера. Не забывайте, что самое важное в бизнесе — это продукт и что успех перехода к бережливой разработке продукции может стать решающим фактором жизнеспособности предприятия.

Начните с потребителя

Помните, это необходимое условие успешной работы. Не пожалейте времени и сил, чтобы досконально изучить характер рынка, своих конкурентов и, главное, понять, что есть ценность с точки зрения потребителя. Ваша орга­ низация должна проникнуться образом мыслей потребителя— все решения на любом уровне должны учитывать его мнение. Для этого нужно обеспечить координацию в масштабах организации, донося информацию о ценности с точки зрения потребителя до всех и каждого. Лучше всего сделать это, раз­ работав документ, подобный концептуальному проекту главного инженера. В таком документе должна быть четко сформулирована стратегия создания ценности в ходе конкретного проекта по разработке продукции и задачи каждого работника по реализации этой стратегии. Определите, каким дол­ жен быть ваш продукт и каким он не должен быть, и проинформируйте об этом участников работы. Удостоверьтесь, что ваш процесс включает метод координации (например, хосин канри), который обеспечивает понимание стратегических целей и увязывает их с задачами на всех уровнях. Ставьте задачи, ориентируясь на результат, и измеряйте свои достижения. И наконец, сделайте потребителя участником каждой дискуссии и каждого принятия решения в вашей организации. Всегда задавайте вопрос: «Как лучше для потребителя?», и действуйте в зависимости от ответа.

Выяснив, что представляет собой ценность с точки зрения потребителя, вы поймете не только, чего ожидает потребитель от новых продуктов, но и как совершенствовать процесс разработки продукции. Основной принцип управления качеством в Toyota — каждое функциональное подразделение

имеет своего потребителя. Конечным потребителем является покупатель или потребитель продукта, но в цепочке создания ценности есть множество про­ межуточных потребителей. Вспомните приведенный выше пример, касаю­ щийся отношений между дизайнерами и разработчиками кузова. Дизайнеры старались создать автомобиль, привлекательный для конечного потребителя. Разработчики делали все, чтобы воплотить в жизнь концепцию дизайнеров, стремясь удовлетворить промежуточного потребителя.

И напоследок еще один совет: удостоверьтесь, что главный инженер и проектная команда вашей организации стоят на страже интересов потреби­ теля. Они должны досконально понять ценность с точки зрения потребителя и привносить эти знания в процесс разработки продукции. При этом они должны пользоваться уважением и авторитетом в организации.

Осмыслите текущее состояние процесса бережливой разработки продукции

Приступая к преобразованиям, важно получить полное и неискаженное представление о существующем процессе разработки продукции, или, как го­ ворят в Toyota, «уяснить обстановку». Это первый этап процесса совершенс­ твования и решения любых проблем. Только досконально изучив существу­ ющий процесс, вы сможете разработать концепцию его будущего состояния. И лишь после того как эта концепция будет хорошо продумана, вы сможете принимать качественные решения, касающиеся организационной структуры, распределения ролей и обязанностей, необходимых навыков, инструментов и технологий, которые помогут обеспечить процесс бережливой разработки продукции. Иными словами, пусть потребности процесса определят тре­ бования к системе. Таким образом вы сумеете объединить людей, процесс и технологию. Если вы возьметесь за реорганизацию, не имея исчерпывающего представления о своей работе, эта неосведомленность отразится на концеп­ ции будущего состояния. Эта концепция будет оторвана от реальности, что в перспективе вызовет сопротивление преобразованиям, неразбериху и разо­ чарования. Данный процесс должен быть сфокусированным, продуманным и планомерным. Составление карт потока создания ценности — важнейший инструмент, облегчающий выполнение этой задачи, — начинается с глубо­ кого, всестороннего изучения существующих процессов, по итогам которого разрабатывается концепция будущего состояния.

Если бы вам попался врач, который рекомендует серьезную операцию без элементарного обследования, скорей всего вы убежали бы от него без оглядки. Тем не менее именно так поступает множество вполне разумных

менеджеров, начиная преобразование системы разработки продукции. Они подвергают свою организацию воздействию всевозможных «лекарств», не потрудившись выяснить, чем она больна. И в том и в другом случае явно недостает научного подхода, который предусматривает предварительный сбор информации, строгий анализ собранных данных, постановку диагно­ за на основе компетентного суждения, обдуманный подбор проверенных лекарств и последующее наблюдение.

Промышленные исследования говорят о том, что в 1980-е и 1990-е годы почти каждая крупная компания разработала ту или иную программу парал­ лельного проектирования, стремясь усовершенствовать процесс разработки продукции. Весьма вероятно, что ваша компания тоже не осталась в стороне. В то время проблема решалась путем создания «модели постадийного конт­ роля» — процесс разбивался на отдельные этапы, которые завершались межпроцессными проверками. Чтобы пройти такую проверку и перейти к следующему этапу, нужно было выполнить определенные требования. Компании разрабатывали стандартные нормы времени для каждого эта­ па, используя межпроцессные проверки, чтобы контролировать процессы разработки продукции. В большинстве компаний неизменно возникала по­ требность во все более подробном описании стандартизированных процес­ сов. Сегодня во многих компаниях, с которыми работают авторы данной книги, руководство твердо верит, что их люди действуют в соответствии с моделью постадийного контроля, а отклонения от такой модели — причина всех несчастий. Однако при ближайшем рассмотрении процесса разработки продукции, как правило, обнаруживается, что происходящее имеет мало общего с формальными требованиями к процессу. Эти компании исходят из ошибочной посылки, что некая внешняя структура может в отрыве от реальности разработать детальные требования к процессу, обучить этим требованиям людей и обеспечить их соблюдение. Такая модель иллюзорна, поскольку она практически не учитывает взаимодействия между людьми, процессом и технологией.

Исследования и опыт показывают, что большинство компаний плохо представляют текущее состояние своих процессов. Вследствие этого им часто кажется, что разработка продукции требует значительно меньше времени и ресурсов, чем на самом деле. Один из авторов данной книги работал с компанией, в которой считали, что разработка мелких узлов и деталей зани­ мает восемь-двенадцать недель с момента получения основной проектной информации. Однако изучение данных по предшествующим проектам (баз данных по проектированию на корпоративных серверах, заказов на поставку и т.д.) показало, что срок выполнения заказа нередко приближается к шест­ надцати неделям, а для многих деталей составляет более двадцати недель.

В такой ситуации управление данными сводится к произвольному выбору целевых показателей, а четкий план достижения цели отсутствует.

Еще одна проблема состоит в том, что компании обычно недооценивают количество и последствия технических изменений. Запоздалые изменения ве­ дут к дорогостоящей доработке, что делает их основным источником потерь в любом сложном процессе разработки продукции в самых разных отраслях. Как правило, компании приуменьшают объем таких изменений на 50% и более.

Кроме того, многие организации, занимающиеся разработкой продукции, имеют весьма туманное представление о том, как проводят время их инжене­ ры. Было немало разговоров о том, что инженеры североамериканских компа­ ний уделяют проектно-конструкторской работе значительно меньше времени, чем их коллеги в Toyota. Хотя результаты исследований, проводившихся в этой связи, неоднозначны, опыт авторов, которым приходилось иметь дело с обеими системами, говорит о том, что подобные утверждения не лишены оснований. Возникает вопрос: на что инженеры тратят свое рабочее время?

В некоторых компаниях считают, что большую часть времени инженеры проводят на собраниях. Однако эмпирические данные, собранные авторами, говорят о потерях времени другого рода. Хотя конкретные виды работ варьи­ руются в зависимости от компании, значительная часть времени инженеров, которые работают в небережливых компаниях, уходит на:

административные задачи, к примеру, инженеры проверяют специфи­ кации деталей или следят за выполнением заказов на поставку;

составление планов нестандартизированных разработок и испытаний деталей и поиски обходных путей, которые помогают компенсировать неэффективность системы планирования;

обеспечение третьих лиц информацией о текущем состоянии проекта (обычно речь идет о высшем руководстве);

заполнение бланков, пополнение баз данных и выполнение задач, связан­ ных с проверками контролирующих структур (например, отдела обеспече­ ния качества), которые следят за работой основной проектной группы.

Хотя такое времяпрепровождение немногим отличается от собраний, темпы и эффективность (время добавления ценности) собраний в бережли­ вой и традиционной системе различаются весьма ощутимо. Поэтому очень полезно пересмотреть свой подход к проведению собраний: кто их посещает, а кто нет, каковы их задачи и в каком темпе они проходят.

Хотя вполне очевидно, что посещение собраний, на которых не прини­ маются решения и отсутствует обмен информацией, — это время, не добав­ ляющее ценности, определить, какие виды проектно-конструкторских работ