на поставку шин для новой модели не сразу. Скорей всего поначалу Toyota заключит с ним договор на изготовление запасок для мелкосе­ рийной модели. Обычно поставщику удается получить от Toyota круп­ ный заказ лишь через несколько лет, после участия в ряде проектов и при условии активного ведения разработок. Только тогда начинают окупаться начальные инвестиции. Тем не менее острая конкуренция между компаниями, которые стремятся стать поставщиками Toyota, показывает, что работа с Toyota того стоит.

Партнерские отношения с поставщиками: кому это выгодно?

Пример с автомобильными шинами показывает, как много внимания Toyota уделяет разработке и отбору комплектующих и поставщиков, какие высокие требования предъявляет к своим поставщикам бережливая компания. Как подобная парадигма партнерских отношений соотносится с традиционными моделями отношений между автомобильной компанией и ее поставщиками? Разумеется, бережливый и традиционный подходы имеют общие черты, но именно их различия объясняют, почему бережливое мышление способствует оптимизации проектирования и производства и в конечном счете повышает рентабельность.

Поставщики работают в тесном контакте с компанией-заказчиком: взаимовыгодные долгосрочные отношения

Как правило, поставщики автомобильных компаний США не поддержива­ ют тесного контакта со своими заказчиками на этапе разработки, тогда как бережливая компания считает такие контакты обязательными. Поставщик должен не только научиться выполнять предъявляемые ему требования, но и активно заниматься разработкой альтернативных решений.

Японский термин гоцу-гоцу определяет поведение шины при сильных толчках на крупных ухабах и выбоинах. Водитель и пассажир ощущают та­ кие толчки нижней частью спины. Буру-буру — это реакция шины на толчки послабее, которые отдаются у водителя и пассажиров в зоне живота. Если инженер Toyota говорит: «Здесь многовато гоцу-гоцу», японский поставщик знает, что имеется в виду и как действовать дальше. В Японии это считается само собой разумеющимся. Чтобы эффективно участвовать в разработке продукции для Toyota, американскому поставщику нужно изучить мно­ жество подобных терминов. Toyota обучает поставщиков последовательно,

продуманными методами, постепенно знакомя их с нужной терминологией и предъявляемыми требованиями.

Такое подход, предполагающий постепенное развитие, нередко произ­ водит на поставщиков удручающее впечатление, которое усугубляется тем, что Toyota требует от них вкладывать средства в разработку продукции и создание производственных линий. Когда Toyota создавала один из авто­ мобилей для Северной Америки, ее новый поставщик в течение двух лет занимался разработкой ребер жесткости. Этот поставщик успешно осущест­ вил разработку и заключил с Toyota договор на поставку комплектующих для данного автомобиля, но впоследствии не сумел добиться продления контракта. Затратив значительные средства на разработку, он почти не по­ лучил прибыли. Однако спустя некоторое время этому поставщику удалось выйти на уровень, который соответствовал требованием Toyota. Постав­ щик продолжал упорно трудиться, и его усилия были вознаграждены, — у него сложились долгосрочные партнерские отношения с Toyota. В другом случае, Toyota заставила нового поставщика разработать новую систему регулирования энергопотребления. Поставщик разработал материал для литья под давлением, который давал лучшие результаты, чем пенопласт, который использовался раньше. Однако Toyota потратила четыре года на анализ и оценку нового вспененного материала и системы регулирования энергопотребления, прежде чем заключила с этим поставщиком небольшой контракт. Поскольку данный материал никогда не использовался в серий­ ном производстве автомобилей, Toyota решила подождать, пока данный поставщик заключит контракт с другим заказчиком, тем самым подтвердив пригодность нового материала для серийного производства. Лишь после этого она сама подписала контракт с новым поставщиком.

Мало кто из новых поставщиков Toyota в Северной Америке сразу соот­ ветствует предъявляемым требованиям, и поначалу обеим сторонам при­ ходится нелегко. К примеру, чтобы обеспечить подгонку панелей кузова, автомобильные компании суммируют допуски штампованных деталей. Для этого нужно, чтобы поставщик предоставил информацию о допусках, которые он может выдержать. Один молодой инженер Toyota получил от поставщика данные по допускам штампованных деталей, однако средние и дисперсия для множества разных размеров были одинаковыми. Toyota по­ требовала привести в порядок данные по 1000 деталей. Инженер понимал, что полученные данные не могут соответствовать истине, ц не сомневался, что поставщик пытается ввести его в заблуждение. Он отправился на завод поставщика и помог усовершенствовать систему сбора данных. Точные дан­ ные свидетельствовали о том, что завод не выполняет требования к допускам, и поставщику пришлось проанализировать проблему по методу пяти поче­

му, чтобы найти источник вариации и устранить ее причину. Так инженер Toyota научил поставщика собирать и анализировать точные данные и раз­ рабатывать корректирующие меры для повышения качества изготовления. При традиционных отношениях поставщика и заказчика такое случается нечасто. Автомобильные компании США часто запрашивают у поставщика нужные данные, но редко анализируют их столь же тщательно, как Toyota, а если данные оказываются противоречивыми, поставщика, как правило, наказывают, а не обучают. В системе бережливой разработки продукции вы обучаете поставщиков, которые охотно учатся и совершенствуются, что создает условия для прочных взаимовыгодных партнерских отношений.

Цена — это не все

При традиционном подходе основным критерием выбора поставщика при усло­ вии соблюдения стандартов качества становятся расценки. Бережливое мышление предполагает, что поставщик должен не только создать продукт с требуемыми характеристиками и вписаться в целевую цену, но и показать, что он способен быть партнером компании в повседневной работе, вместе с ней рассматривая и решая самые разные проблемы. Как правило, подбирая поставщиков, Toyota учитывает не только цену. Вернемся к примеру с автомобильными шинами, приведенному выше. GM, Ford и DaimlerChrysler во всеуслышание заявили, что намерены активно закупать в Китае, — стране с дешевой рабочей силой. При­ влечение китайских поставщиков обычно означает, что компания-заказчик берет спецификации одного из своих поставщиков и проверяет шины потенциального поставщика на соответствие данным характеристикам. После этого она обследует состояние заводов поставщика, и если результаты проверки удовлетворительны, а новый поставщик готов работать по более низким расценкам, он получает за­ каз. Даррел Штерзингер, генеральный менеджер отдела проектирования ходовой части в Техническом центре Toyota, комментирует это следующим образом:

В Toyota подобное немыслимо. Поступив таким образом, я бы не мог спать спокойно. Если мы по той или иной причине привлечем китайского поставщика, ему придется заниматься разработками наравне с другими поставщиками. Поначалу мы дадим ему не­ большой заказ, скажем, изготовить запаски для мелкосерийного автомобиля. Мы будем контролировать эффективность его рабо­ ты. Если он будет успешно заниматься разработкой продукции и обеспечивать высокое качество, соблюдая дисциплину поставок, мы поручим ему изготовить запаски для модели, которая изготав­ ливается более крупными сериями. И лишь после нескольких лет

успешной работы он может получить солидный заказ, участвуя в создании автомобиля, идущего в массовое производство.

Поставщики осаждают Toyota, обещая ей дешевые альтернативы. Как-то раз одна компания предложила столь выгодную цену, что отдел снабжения дал ей заказ на изготовление задних фар, не получив предварительного одобрения инженеров. Как выяснилось, компания предложила такую цену, поскольку намеревалась изготавливать фары в Мексике, где ставки заработ­ ной платы значительно ниже, чем в США. Как только началось производст­ во, с завода стало поступать огромное количество брака. Инженеры Toyota попытались обучить поставщика, но эти попытки не увенчались успехом. Стало понятно, что данный поставщик не в состоянии работать на уровне стандартов Toyota и выполнять ее требования. Toyota расторгла контракт и отстранила поставщика от участия в проекте. Мораль этой истории такова:

если дешевый поставщик не удовлетворяет вашим требованиям, в долгосроч­ ном аспекте он обойдется вам очень дорого.

Упустить заказ

При традиционных отношениях в тендере на получение контракта участвует множество поставщиков, кто-то побеждает, а кто-то — проигрывает. Хотя остаться без заказа неприятно, но поскольку поставщик не сделал серьезных инвестиций, он ничего не потерял. При бережливом подходе небольшая группа поставщиков состязается между собой на протяжении всего про­ цесса разработки. Хотя каждый из них вкладывает значительные средства в исследования и разработки, одни получают заказ, а другие нет. Однако поставщики, знакомые с бережливым мышлением, рассматривают инвес­ тиции в исследования и разработки как часть совокупных капиталовложе­ ний в отношения с заказчиком: лишиться права участвовать в конкретном проекте не означает, что деньги потрачены впустую. На самом деле постав­ щик, который работает с Toyota, может проиграть не один тендер, прежде чем ему удастся подписать выгодный контракт. Большинство поставщиков становятся партнерами Toyota не сразу. Обычно новый поставщик получает мелкие заказы и проигрывает крупные тендеры, пока Toyota не решит, что ему можно доверить серьезную работу.

Развитие отношений

Как отмечалось выше, поставщику, который не удовлетворил традиционное предприятие при выполнении конкретной работы, редко представляется