ГЛАВА 5

Обеспечить выровненный поток процесса разработки продукции

В Toyota мы стараемся сделать из каждого процесса цепочку прочно связанных звеньев, где отдельные операции объединяет информация и поток мате­ риала. Проблеме попросту негде спрятаться. Рабо­ та этой цепочки не безупречна. Но поскольку мы видим свои упущения, а наши люди обучены ис­ правлять ошибки, с каждым днем мы становимся сильнее. Это заставляет нас быть активными и бди­ тельными и помогает выявлять муда, которую мы устраняем с помощью метода пяти почему.

Гленн Умингер, TOYOTA M ANUFACTURING CORPORATION,

Северная А мерика

Потенциал потока

В 1913 году Генри Форд и его команда совершили революцию в производстве, создав линию непрерывной сборки модели Т и продемонстрировав миру возможности потока. Поразительные результаты, которых добился Форд, не прошли мимо Toyota, которая, перенимая опыт компании Ford, вышла в лидеры применения поточного производства в самых разных сферах. При этом в Ford не было и речи ни о каком потоке за пределами сборочной линии. После станочной обработки, штамповки и литья крупные партии деталей выталкивались на сборочную линию (а не вытягивались ею).

Используя производственные ячейки, Toyota распространила концеп­ цию потока единичных изделий или выровненного потока на все операции, включая работу поставщиков. Там, где было невозможно организовать поток единичных изделий, Toyota создавала небольшие запасы деталей, которые иногда называют супермаркетами. Такой производственный супермаркет действует по принципу реального супермаркета: потребители «вытягивают» нужные им товары с полок, а хозяин или менеджер по мере необходимости пополняет запасы на полках. С помощью системы вытягивания на про­